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《协同:数字化时代组织效率的本质》

管理的核心目的之一是提升效率。百年管理通过分工、分权、分利,带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而,在万物互联的数字化时代,外部环境已成为影响组织绩效的关键因素,企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑,取得绩效的关键由”分”转向”合”。协同才能获得组织内外的系统整体效率,在不确定的环境中赢得未来。

协同管理的关键构成要素包括:(1)重构企业边界;(2)建立基于契约的信任;(3)找到组织内外协同的解决方案。在生成协同管理的过程中,更需要找到协同的价值取向,并且培养卓有成效的协同管理行为。

01、协同管理的基本

在万物互联的数字化时代,变化之迅速。“颠覆性创新”几乎每一天都在发生,在这一系列的颠覆与被颠覆中,新的可能不断涌现,企业越来越觉得无法获得“稳态”。

“对于所有行业和企业而言,问题不再是‘我们是否被他人颠覆’,而是‘颠覆会何时到来,会以什么形式出现,对我们和我们所在的组织会产生怎样的影响’。

而我们面临的新时代的特点是,个体自我独立,同时万物互联。因此,我们要从旧的逻辑转变为新的逻辑,注重与协同和共生。而如何“避免组织被颠覆”将成为企业管理者在巨变时代的主要挑战。

转变组织管理的逻辑

价值创造和价值获取方式已经发生根本性变化,商业核心范围已经发生根本性改变,因此,组织管理的新旧逻辑的转变已经势在必行。“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。”正是因为战略底层逻辑的改变,作为支撑战略的组织系统,必须能够确保战略得以高效率地实施。

1、企业必须是个整体

企业是个整体,综合才是管理的真正精髓。卡普拉指出,“我们对我们时代的主要问题研究得越多,就越认识到这些问题不可以分立地去理解。它们是系统的问题,这就是说它们相互联系,并且相互依存。”

因此,我们认为,“管理需要回归到‘整体论’上,按照‘企业是一个整体’的视角去理解企业的经营与管理,尽可能地让我们贴近企业的真实情形。”我们看待一家企业不能只关注它的核心优势或者主要特征,而是必须从整体来看待。

比如,一家成功企业,不仅仅是技术厉害,人力资源、研发、供应都很强。就来说华为,很多企业都想学习华为,如果想要学习华为人力资源成功,那么,就要学习人力资源的整个体系,技术成功就学整套的技术系统等等。

也就是说我们要完整的、全面的去研究、看待这家企业,从更深层次的底层逻辑开始,去认识理解它强大后面的整个的系统。

2、效率来源于协同而非分工

作者指出我们现在要求的管理效率不是分工带来的效率,而是系统的整体效率(整合效率)。也就是说类似于一个“生态系统”的逻辑,复杂、多元、自组织以及演进与共生。

所以,我们会看到一个与之前完全不一样的情形出现,那就是管理的效率不仅仅来自于分工,更来自于协同,因而要求组织具备一些新能力:“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。

企业需要获取整体的力量,需要能够集合更多人的智慧,有人称其为“受启发的个人结成的网络”。“处在这样一个时代,组织必须能够整合这一切,而这无疑需要开放、整合创新的管理范式。

比如,我们发现企业的某个部门特别强,但是它的整体协调不强,这就会导致在竞争中出于弱势,其根本原因是它的长板不足以弥补它的短板,发挥不了长板的优势。因此,时代在变化,我们不仅仅需要分工更要注重于协同,构建“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。

3、共生是未来组织进化的基本逻辑

共生型组织是集合大家的更广泛和更集体的智慧,通过采用“与别人合作”的共生模式,来强化企业的竞争力。“共生”选择就是让组织形成命运共同体,拥有集合智慧与资源的重要逻辑。

比如,不同生物之间形成的紧密互利关系,物质之间的相互依赖,通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。

4、价值网络成员彼此互为主体

我们需要尊重每一个成员都是主体,“智人统治世界,是因为只有智人能编织出互为主体的意义之网”,所以企业要有构建和融入价值网络的能力。但是要激发价值网络中各主体的创造力,就需要整个价值网络中的成员互为主体。

只有互为主体才能形成资源共通、价值共创、利润共享的格局,并实现单个个体不能实现的协同价值创造。所以企业对于自己的第一个要求是,把周边所有的伙伴看成是主体而非客体。

比如,组织和供应商的关系,只要说“供应”这个概念,组织就已经是主体了,因为对方供应给你,你决定它能不能有机会供应,这已经是主客体关系。所以想要获得价值网络的有效价值,第一个难题就在于能不能真让价值网中各成员是互为主体的关系,而不是主客体关系。

因此,管理价值共同体成为当下企业构建和维护竞争力,进行持续发展的必然选择。

转变组织管理的基本假设

基本假设的改变,才会带来新的调整、新的认知。无论做什么,学习也好、创业也罢,都要做好长期的准备。不能以短期功利性的心态去对待,只有长期坚持,才能面对不确定性和变化。书中指出假设分为四个基本原理:

1、组织内和组织间协同是效率的重要来源

对于组织来说,系统整合效率是最重要的,这就要求我们在组织内、组织与组织间找到效率的来源。如果组织只有自己的内部效率,没有能力去整合提升外部与其他组织之间的效率,其实是失去了成长的机会。

传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来的一个很大的不同,在于效率。协同并不仅仅是主体之间简单的协作和沟通,更是战略、资源、文化、制度机制、员工意识及利益的协同。这里强调协作,绝不是抛弃“分”、忽略“分”的重要价值,而是在“分”的基础上强调协同。

首先,必须有分工,分工是报酬递增得以实现的基本组成部分。其次,分工对于价值贡献的递增曲线日趋缓慢,价值贡献的关键点在于协同效率,既包括企业内部门之间的协同,也包括企业外组织间的协同。

2、内外分享机制的确定是边界重塑的保障

企业不能再以股东利益最大化为最重要的目标,还应该服务和推动社会的进步。我们每个企业都有自己的企业宗旨,但我们对所有利益相关者都有着共同的承诺。每个利益相关者都至关重要,我们致力于为所有公司、社区和国家的未来成功创造价值。

分享机制既要考虑内部的分享,保证员工、股东的分享,还要考虑外部的分享。

比如,减少售后的损耗、环境的消耗,推动社会的进步,为人类社会去谋福利。

当能够构建一个内外的分享机制时,让组织内部和外部都能获利、都能成长,其实就是重塑了企业的边界。

3、建立基于契约的信任体系

赋能组织成员的关键在于,通过结构设计和激励体系相结合,在高度联接的网络中建立基于契约的信任感。

福山的一本书——《信任:社会美德与创造经济繁荣》让我们能更加深刻地了解信任对于经济发展的重要性。核心观点:在当代,只有建立人与人之间的信任,组织效率才能提高,社会才能才能构建稳定。

我们必须时刻认识到,虽然经济契约与利益是协同合作的基础,但究其根源在高度互联的网络关系中,人们选择合作是因为相互信任。

4、实现从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变

企业通过挖掘自身价值贡献的不可替代,构建或加入“合作主体的共生系统”,在“共生空间”中协同发展。在数字化背景下,资源和产业的束缚发生了转变,而新技术的应用改变了人、产品和行业之间的连通性,使得企业和自身利益相关者之间的关系,通过彼此滋养和相互促进的方式,拓展了生长空间,实现了由“竞争”向“共生”逻辑的转变。

竞争逻辑围绕的是比较优势(比别人做得好),共生逻辑围绕的是客户价值(共同做好);竞争逻辑围绕的是满足需求(已有需求),共生逻辑围绕的是创造需求(新需求)。因此,“共生逻辑”才是回归顾客价值、创造和唤醒顾客新需求的商业底层逻辑。

02、如何提高效率

组织管理通过“分”到“合”的演进,以获得系统整体效率的最大化。而书中提出的组织管理研究最重要的一个问题就是如何提高效率。

1、分工提高劳动效率最大化

劳动生产效率问题是《科学管理原理》解决的中心问题,解决之道就是科学的分工,即泰勒提出的四条科学管理原理:找出科学的方法以避免经验方法的低效,科学地挑选工人并通过教育帮助其成为人才,设法与员工密切合作以确保科学方法得以实施,管理者和员工双方应各负其责。

分工就是让不同的劳动力专门从事自己擅长的部分,通过劳动力的划分与独立性来提升效率。泰勒着重指出最大限度提高工人劳动生产率,是企业要解决的首要问题。劳动效率最大化的手段就是“分工”

举个例子:

海尔之所以能够在竞争白热化的家电行业中冲出来并参与国际分工,与其自身劳动效率有非常大的关系。海尔的基本理念就是行动,将分工明确落实到每个人,并针对每个人提出具体要求。
在海尔有一个著名的管理理念即成为智能终端。苹果“日事日毕,日清日高”,这就是被业界普遍称颂的“海尔管理之剑”。由于管理最后必须转换到行动和指令上,所以海尔转化出一个管理模式,叫作OEC管理模式。

这个管理模式的要求是,“全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理,每天的工作每天完成,而每天的工作质量都有一点(1%)提高。”

因此,海尔的CEO管理模式,即把事情分到每一个人身上,对每一个提出要求,从而极大地提升了海尔的劳动效率。

2、分权使组织效率最大化

仅依靠分工得到的效率提升是有极限的,于是马克斯·韦伯和亨利·法约尔为了使得组织效率最大化,提出了行政组织理论,我们从仅仅关注劳动效率,转向关注组织效率。韦伯认为合理、合法的权力是组织的基础,没有一定形式的权力,任何组织都不可能达到自身的目标。

韦伯以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念,并指出当权力和职位相结合的时候就要求人具备专业能力,因此,组织要想获得高效率:

第一是需要具备很强的专业能力;

第二是要依据责任把权力分配下去,只有两者相结合,组织效率才能达到最高;

我们今天组织内的层级制,就是因为分权而产生的。当我们认为组织效率不够时,原因要么是专业化水平不够,要么没有分权。

3、分利提升了人的效率

在泰勒分工理论出现之后,就已展开研究,而我们把这个话题归入第三阶段,是以人力资源管理理论被确认来界定的。

在这个阶段,激励人、发展人、挖掘人的潜能得到了重视,其中最重要的是什么呢?就是让员工的价值创造与他的收益相匹配,所以我们看到了分享利益的计划。

以上的三个‘分’可以说是传统的百年组织管理理论的核心——分工、分权、分利,或叫责、权、利,这三个‘分’带来了管理效率的最大化。

4、协同使系统效率最大化

数字化时代,我们提到了变化给组织管理带来的挑战。比如强个体、强链接、绩效影响因素由内部转移到外部等,如果仅仅做好了内部的责、权、利对等,是远远不够的。因为,如果我们的效率全在内部,而有人通过数字网络整合了外部的效率,相当于是跨界打击。

比如新零售与传统零售的区别。原来购物要去商店,工厂把货物配送到商店,我们再从商店把东西买回家。但现在从线上下单,工厂或者库房直接配送到家,门店的成本就节约了。

提高各个环节的内部效率,和整合工厂、物流后节约某个环节所提升的整体效率,是完全不一样的。我们要获得系统效率,就必须要进行高效的价值创造,在万物互联的环境下去与外部协同,而非仅仅关注内部的责、权、利。

因此,管理由‘分’走向‘合’。这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。系统效率最大化的方式就是协同。

最后的话:

价值再也不由企业单独创造,而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验,更加关注消费过程的价值创造,而不仅仅是关注拥有的产品或是服务本身,在这种新的观念下,顾客和企业是联系在一起的,整个价值链都是一个强链接的关系,全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。

这就将我们带入了一个崭新的“认知世界”,需要我们转变为具有类似“生态系统”的认知逻辑,既要能够包容复杂性、多元化,还需要时刻进行自组织、自演化,从而能和生态系统内其他主体实现共生。

  • 契约的构成要素:
  • 1、经济契约
  • 2、心理契约
  • 3、社会契约
  • 契约信任的基本原则:

1、持有个主体平等协作的理念

2、技术穿透保障契约机制

3、各主体在感情和精神上紧密相连

4、设计柔性系统的契约体系

5、确保各主体的价值创造、评价与分配

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