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《人人都是产品经理2.0》

第1章 初识:大话产品经理

(1)产品经理是干嘛的?

是一个对产品从无到有,从诞生到消亡,全生命周期负责的人,概括的说是分成4个阶段:产品架构、产品设计、产品管理和产品运营。

  • 产品架构:定义、规划产品,确定产品定位、规划,把握产品的节奏,对产品进行宏观把控,对经验要求高。
  • 产品设计:负责产品的细节设计。
  • 产品管理:狭义的管理,偏资源协调,跟进实施和团队建设,类似项目经理。
  • 产品运营:负责产品大运营,解决产品“有人用”的问题,建立产品和用户的通路,负责营销推广。

几乎没有公司让产品经理负责这4大块的工作,更多是侧重某1个或者某2个阶段,比如负责产品架构和产品设计,或者负责产品管理和产品运营。在广度上,产品架构和产品运营涉及的面更宽,需要更加发散,而产品设计和产品管理偏收敛,更专注于对应的专业内。在一个公司里面,能够全都掌控的人,真的就是CEO了。

和项目经理的区别:项目越做越确定,而产品越做越大,是个开放式命题。项目经理需要的是执行、计划和控制能力。产品经理更需要创造力。

(2)什么样的人适合做产品经理?

  • 有创新精神,勇于尝试和持续学习,脑洞大一点;
  • 对事物充满热情、爱思考、爱提问;
  • 善于放下自我,从用户的角度看问题;
  • 懂技术、肯钻研、能够透过现象看本质;
  • 站在科技与人文的交叉口;
  • 会做选择、会做价值判断,确定最适合的方案;
  • 其他的沟通能力、抗压能力,高要求高标准,很多工作都需要,都是加分项;

本章其他金句:

只做一次的事情找可行解;反复做的事情找最优解。

用户是产品的一部分。

第2章 产品:关键词与分类

(1)产品是什么?

产品是解决某个问题的东西,对于问题的探究最后落到3个点,用户、需求、场景。

需求的三种深度(第四章)

第一种深度:观点和行为

第二种深度:目标和动机

第三种深度:人性和价值观,归结到人性层面,可以参考马斯洛需求层次理论,自下而上分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现。

(2)产品的分类

  • 用户关系角度:单点、单边、多边;
  • 用户需求角度:工具、内容、社交、交易、游戏、平台。产品越做越大以后,在这几个角度是可以转化和兼容的;
  • 用户类型角度:2B、2C;
  • 产品形态角度:BS结构、CS结构、软硬结合、大实体;
  • 行业分类角度;
  • 盈利模式角度;
  • 关键资源角度:资本驱动、技术驱动、产品体验、运营服务、垄断资源;
  • 行业成熟度角度:从0到1(注重研发,强调突破创新),从1到N(重营销,强调复制扩张)。

第3章 概念:提出与筛选

  1. 提出概念:首先需要确定以下五个关键要素
  • 核心用户:
  1. 核心用户的需求要优先满足,不能为了次要用户的需求去影响核心用户。
  2. 核心用户定位越精准,产品设计推广等过程中的目标将越明确。
  3. 产品要有调性,品牌要有人格化,不需要让所有人都觉得这个产品还OK。

用户如何分类?MECE原则Mutually Exclusive Collectively Exhaustive“相互独立,完全穷尽”。不同用户的“需求场景”差异尽量大。多边先分边,新人与专家,人口统计学,业务场景化。

  • 刚性需求:真实、刚需、高频。
  • 典型场景
  • 产品概念
  • 竞争优势:

哪些是竞品?相似的产品-﹥能满足同样需求的不同产品(从表层到深层需求)-﹥所有消耗用户时间的产品

如何做竞品分析:不能停留在产品功能的分析上,还要去寻找功能背后所满足的“用户需求”。

用相同的产品去满足不同层次的用户需求。

2. 筛选概念

  • 最好的意愿是什么?要发自内心地对这个事情特别有使命感,并且一直为之努力。创业的过程会碰到各种各样的困难,只有这种有原生动力的人,才能够坚持,尤其是持续坚持,坚持的是初心。跟初心有关的事,往往更容易成功。
  • 宏观价值:潜在用户3×单用户可挖掘价值=行业天花板
  • 种子用户:愿意配合、容忍度高、可以提供有价值的信息、愿意向别人推荐产品。
  • 宏观大环境:政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素。
  • 行业环境:波特五力模型,由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出这个模型,认为行业中存在着竞争模型和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力和现有企业的竞争战略决策。该模型可以作为一种理性思考的工具,而非实际操作的战略工具。

第4章 需求:采集与用户研究

  1. 需求采集方法的分类:
  • 直接采集or间接采集:是不是直接面对用户采集的需求,是不是经过加工过的需求;
  • 定性or定量:在本书中,定性的的需求采集主要是指通过用户访谈、可用性测试,收集到的需求是记录下来的信息;定量的需求采集方法主要是指调查问卷、数据分析,得到的需求是客观的数据。个人对这个分法有点异议,因为即使调查问卷来自用户的答案也仍然是定性的,只是呈现的结果会以数据的形式来呈现。而即使是用户访谈和可行性测试,也可以得到统计分析数据,这个维度来说也是定量的。至于说和做、定性与定量的方法如何去运用,主要是考虑不同阶段的可操作性、效果和成本。
  • 真实场景or模拟环境:
  • 是否与产品发生交互:有的需求用户以为自己要,但是有了并不用;有的需求用户以为不需要,但用过就离不开。

腾讯的10/100/1000:产品经理每个月必须要做10个用户调查,看100篇用户写的相关文章,处理1000个用户反馈

2. 产品原则与初心:每个产品都要有自己的原则,它是整个产品团队必须达成共识的准则,依赖于团队的价值观或者是产品初心。

第5章 转化:需求分析与Y模型

  1. 用心听,但不要照着做:说的就是要深挖用户的需求,通过观点和行为找到背后的目的和动机,以及更深层次的人性的需求,通过1-2-4的挖掘,来给出最好的解决方案满足用户的需求。表象无常,人性更持久。只有找需求背后的驱动力,才能找准产品的方向,不会被不断变化的外在环境弄得手足无措,才能保证产品的主线不偏移。
  2. 1-2-4要深入:产品经理最好有一些心理学和社会学的基础,并且通过不断练习提升聊天能力和用户洞察。文中有一些具体的探询式问谈技巧可以使用,具体可以查阅文档。
  3. 4-2-3要浅出:产品经理要日积月累看过很多相关的产品、需要有多领域的知识、需要有跨界知识的启发、再加上创意的灵感,这样才可以在面对需求的时候,在众多成熟元素中灵活组合出一个有新意的产品。
  4. 生产驱动和需求驱动:产品经理的价值体现就是找到“1”用户需求和“3”产品功能的匹配。
  • 从1到3是需求驱动:从问题出发,推导解决方案;
  • 从3到1是生产驱动:从现有的技术方案出发去解决合适的问题。

功能:细化与打包

  1. 功能的DNA
  1. 商业价值的判断:广度、频度、强度
  • 广度:潜在用户数*单用户价值(行业天花板)
  • 频度:需求频次*单次复杂度(就是单次的价值)

参考案例:汽车修理店,通过洗车增加客流,通过保养维修来赚取利润。

  • 强度:真实刚需——不可替代、紧急、持久

本章金句:一个产品要大成,靠的就是用户与你产生复杂的积极性情感。

确定MVP(Minimum Viable Product)

  1. 少做就是多做:尽可能用最低的成本拿出能够展示主要功能的产品供用户使用,更多的功能分批次进行迭代。
  2. 不同功能不同对策
  • 基本功能:必做,要留足资源
  • 亮点功能:在产品初创期,要实现个别低成本的亮点
  • 期望功能:先做性价比高的
  • 无差别功能:低成本验证:Zappos鞋类电商的案例
  • 反向功能:权衡各方利益再做决定

3.需求和功能的管理

  • 功能列表
  • 需求流程:采集、提出、待讨论、暂缓、拒绝、需求中、开发中、已发布

第7章 执行:立即组队与研发生产

  1. NPS(Net Promoter Score)净推荐值

NPS=(推荐者数-批评者数)/总样本数×100%

调研问题:您是否会愿意将某某产品推荐给您的朋友或者同事?(0到10分进行打分)

2. 立项:搞定各种资源

在这个阶段,产品经理要把为什么要做这个产品、要怎么做、需要什么资源、计划、风险对策等问题讲清楚。为了搞定各方资源做出产品,首先为什么要做必须要能够说服公司决策者和相关方法,重点是说明清楚需求的强烈、产品的价值和投入后的回报。其次是要说清楚做什么即上一章中说的MVP最小可行产品。最后要能够把计划、所需资源和面临的风险及对策考虑清楚、系统且完善。一方面是保证按照所需的资源投入后可以让产品按照目标开发完成,过程中不会缺东少西,另一方面也是便于决策者决策。

3. 小公司与大公司的区别(不同公司的产品经理的差异)

对于初创公司,组织架构应该以“目标”为中心,按需设置部门,大公司以“流程体系”为中心。而组建之前应该以“机会”为中心,运气很重要。另外为了节省资源,应该学会利用第三方力量做产品,例如借助已有的工具或者借助外面的人力(外包)。

本章其他金句:

没有变更就没有伤害!

批评与自我批评的意图是暴露问题,必须氛围良好才能达到目的。

第8章 成长:规划与迭代

  1. 规划:规划是一个大的概念,虽然书中提到了规划的2大类业务规划产品规划,但其实对于规划是什么,怎么做,并没有详细去展开并描述。这里谈谈自己的想法:

对于业务规划:首先要给定一个范围, 一个部门、一个事业部、一个公司都有针对自身业务范围的规划,范围不一样,则规划的内容差异很大。但是对于业务的发展重点,是可以通过一句话的业务定位、一个业务模型、三五个业务关键点就进行概括和总结。通过这样的总结也便于抓住发展的重点,让组织上上下下基于相同的愿景,围绕共同的目标开展工作。

对于产品规划:应该是对产品当前生命周期迭代的变化以及产品后续改款换代的优化提升进行整体规划,就像iPhone从1代到现在的iPhoneX。但是规划是动态发展的,我们有时候并不具备能将下二代产品的规划好的能力,但是基于产品的Slogan和当前的定位,我们至少可以将下一代产品的规划做好,并保证后续的产品不忘初心,不偏离最初的定义和公司的业务规划。

2. 敏捷开发:敏捷开发不仅仅是一种方法,更是一种思想,要求我们和利益相关方、核心团队共同维持一个稳定的节奏,以对抗敏捷造成的随时可变、心里没底的状况。

  • 价值观:沟通、简单、反馈、勇气、谦逊。
  • 敏捷宣言:
  1. 人与人的交互,重于过程和工具;
  2. 可用的软件,重于详细的文档;
  3. 与客户协作,重于合同谈判;
  4. 随时应对变化,重于循规蹈矩。
  • 敏捷的十二条原则:值得学习和应用,参考书籍P231。

本章其他金句:

及时获取反馈,用反馈来拥抱变化。阿里的价值观里面有一条“拥抱变化”。作为产品工程师,最怕变更。面对变更,我们常常分身为2个角色,一面对项目组拒绝变更,一面对供应商推销变更。在项目开发过程中,应该说没人“拥抱变化”,能够真正在价值观上拥抱变化,调整心态,积极变更,真的很难。

3.“快”

  • 低成本验证:在一个快速变化的环境下,不断地用最少的时间、成本去获取市场反馈,不断修正前进方向。书中P243有关于通过公关的方法进行低成本验证的例子。

第9章 运营:先验证再扩张

  1. 产品和运营的关系
  • 产品的职责就是把产品做出来,保证其“有用”;运营的职责就是把产品推出去,保证“有人用”。
  • 从需求到功能到卖点,最打动人的说出一个真实的好故事,故事主人公就是用户自己。

2. 运营的分类:内容运营、活动运营、用户运营。

  • 内容运营:通过连接用户与其匹配的内容,促进用户的下一步行动。

3. 运营不同阶段的目标:拉新、激活、留存,戏称:拉客、接客、留客。

  • 指标——运营前用户数/运营后用户数;
  • 不同的阶段:
  • 验证期:产品发布前的筹备阶段,加上发布后到推广之前的预备阶段,主要目标是验证产品是否达到了与市场的匹配。本阶段运营的目标是用户留存。
  • 爆发期:本阶段运营的目标是拉新。
  • 平台期:本阶段运营的目标是激活用户,也就是让已有的用户多用,就是“促活”。
  • 衰退期:本阶段运营的目标是榨取产品的剩余价值。

经典案例:星巴克(P265)

4. 名词术语:

  • 激活率:单位时间内的“已激活用户/新用户”
  • 留存率:特定时间内的“回访用户/已激活用户”

本章其他金句:

一句话说出去,没能引起对方的兴趣,除了话不对以外,还有可能是人不对。这种时候需要反复思考目标用户是怎样一群人。

“产品不够,服务来凑”。

市场人员要做的就是,就是在各种市场环境下,努力拉近产品与用户的心理距离。

组织要成大事,通常是一面佛一面魔,一个高手,也常常一念成佛一念成魔。

AARRR模型

第10章 案例:商业模式、创新与行业

  1. 培养自己的Business Sense
  • 真正的产品经理,要完成商业闭环,“钱”的事情就不得不碰。
  • 培养对钱的敏感度。平时我们看到的,感觉可以赚钱的行业、服务或产品,可以想想终端消费者花了钱以后,钱都花到哪里去?
  • 一个行业到底有多少参与者、玩家在里面,彼此之间如何协作,靠什么样的利益、规则、潜规则驱动,各自的核心价值是什么,应得的合理回报是多少,等等。
  • 任何一个成熟的被市场化的行业,都很难有暴利的空间,市场的力量可以调动各种角色一起把暴利消化掉。

2. 创新那点事儿

  • 创新要满足2个条件:市场有需求,技术能实现。
  • 任何事物都有生命周期,包括组织、职业、感情、人生,都有生老病死的阶段,应该客观、冷静的看待和度过这些阶段,在不同的阶段做该做的事。
  • 想要持续的发展,组织也是需要不停繁衍的,到第一代组织到了终点,就需要把自己的一部分转化为下一代,再去好好打孵化下一代,从而继续生存。所以组织不是一成不变的,发展要求组织不停的转型、变革、重构。
  • 创新一定是要允许试错的,如果想要创新,就一定要鼓励犯错、允许失败。否则等到市场验证成熟以后,也就不是新技术了
  • 没有找到真的用户需求之前,一定不要开始,不要开始,不要开始!
  • “资源”变得越来越重要,谁的手里资源越多,也就意味着能够吸引到投资越多,拿到更多的钱。很多投资人挑选早期项目的普遍原则是——先看人,后看项目。
  • 《创新者的窘境》
  • 创新产品,在新技术不成熟的时候的“指标落后”往往是暂时性的,随着技术的成熟,会逐渐达到要求。等到开始拼价格的时候,产品就会沦为一般产品。

3. 行业案例分析

  • (潜在用户数*需求频次*客单价)*转化率
  • 微博加V,罗辑思维、奇葩说、得到、吴晓波频道都是相同的模式:发掘、造星、到流量分发,再到变现。

原创文章,作者:wbq521,如若转载,请注明出处:https://www.wangbq.cn/382.html

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