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深入浅出PMP

1.1 概述指南和目的

1.1.1 项目管理标准

1.1.2 通用词汇

1.1.3 道德与专业行为规范

最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。

1.2 概述指南和目的

1.2.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

  • 独特的产品、服务或成果
  • 临时性工作
  • 项目驱动变更
  • 项目创造商业价值:
    • 项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
  • 项目启动背景

1.2.2 项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求

1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

1.2.3.1 概述

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理:作为一个独立项目(不包括在项目组合或项目集中)、在项目集内或在项目组合内。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便
获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目

1.2.3.2 项目集管理

1.2.3.2 项目组合管理

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

1.2.3.4 运营管理

1.2.3.5 运营与项目管理

1.2.3.6 组织级项目管理 (OPM) 和战略

OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。

1.2.4 指南的组成部分

1.2.4.1 项目和开发生命周期

项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型。

  • 预测型生命周期,在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
  • 迭代型生命周期,项目范围通常于项目生命周期的早期确定,但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品,而增量方法是渐进地增加产品的功能。
  • 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后,可交付成果具有了必要和足够的能力,才能被视为完整的。
  • 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
  • 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期,而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

1.2.4.2 项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

1.2.4.3 阶段关口

1.2.4.4 项目管理过程

每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

1.2.4.5 项目管理过程组

  • 启动过程组
  • 规划过程组
  • 执行过程组
  • 监控过程组
  • 收尾过程组

1.2.4.6 项目管理知识领域

  • 项目整理管理
  • 项目范围管理
  • 项目进度管理
  • 项目成本管理
  • 项目质量管理
  • 项目资源管理
  • 项目沟通管理
  • 项目风险管理
  • 项目采购管理
  • 项目相关方管理

1.2.4.7 项目管理数据和信息

  • 工作绩效数据(在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。)收集到的
  • 工作绩效信息(从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。)根据收集计算的
  • 工作绩效报告(为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件)书面文件

1.2.5 裁剪

由于每个项目都是独特的,所以有必要进行裁剪。
合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性,允许项目经理做出一定程度的裁剪。不过,对某一特定项目而言,方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。

1.2.6 项目管理商业文件

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。

1.2.6.1 项目商业论证

1.2.6.2 项目效益管理计划

1.2.6.3 项目章程和项目管理计划

项目章程是由项目发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

1.2.6.4 项目成功标准

有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的,但从商业角度来看并不成功。

2.1 概述

2.2 事业环境因素

2.2.1 组织内部的事业环境因素

组织文化、结构和治理,设施和资源的地理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性、员工能力。

2.2.2 组织外部的事业环境因素

市场条件,社会和文件影响与问题、法律限制、商业数据库,学术研究、政府或行业标准、财务考虑因素、物理环境因素。

2.3 组织过程资产

  • 过程、政策和程序(由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职
    能部门完成)
  • 组织知识库(在整个项目期间结合项目信息而更新的)

2.3.1 过程、政策和程序

  • 启动和规划
    • 指南和标准
    • 特定的组织标准
    • 产品和项目生命周期
    • 模板
    • 预先批准的供应商清单和各种协议合同类型
  • 执行、监控
    • 变更控制程序
    • 跟踪矩阵
    • 财务控制程序
    • 问题与缺陷管理程序
    • 资源的可用性控制和分配管理
    • 组织对沟通的要求
    • 确定工作优先顺序
    • 模板
    • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
  • 收尾
    • 项目收尾指南或要求

2.3.2 组织知识库

配置管理数据库、财务数据库、历史信息与经验教训数据库、问题与缺陷管理数据库、测量指标数据库、以往项目的项目档案

2.4 组织系统

2.4.1 概述

组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡,以便采取合适的措施
为组织实现最佳结果。
系统因素包括:管理要素、治理框架、组织结构类型。
系统原则:动态的、可以优先、组件可以优先、系统和组件不能同时优化、呈非线性响应。

2.4.2 组织治理框架

2.4.2.1 治理框架

包括:规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程。
影响:组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式、绩效优化方式。

2.4.2.2 项目组合、项目集和项目治理

四个治理领域:一致性、风险、绩效和沟通
各个领域都具备以下职能部门:监督、控制、整合与决策

2.4.3 管理要素

关键职能部门和一般管理原则:
基于专业技能和可用性开展工作的部门、组织授予的工作职权、工作职责、具有纪律性的行为、统一指挥原则、统一领导原则、组织的总体目标优先于个人目标、支付合理的薪酬、资源优化使用、畅通的沟通渠道、在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事(废话)、公正平等地对待所有员工、明确工作岗位的安全职责、确保员工安全、允许任何员工参与计划和实施、保持员工士气

2.4.4 组织结构类型

2.4.4.1 组织结构类型

2.4.4.2 组织结构选择的考虑因素

在这里插入图片描述

与组织目标的一致性、专业能力、控制效率与效果的程度、明确的决策升级渠道、明确的职权线和范围、授权方面的能力、终责分配、职责分配、设计的灵活性、简单的设计、实施效率、成本考虑、物理位置、清晰沟通。

结构类型和负责人
系统或者简单:无
职能:职能经理
多部门:职能经理
矩阵-强:项目经理
矩阵-弱:职能经理
矩阵-均衡:项目经理或职能经理
项目导向:项目经理
虚拟:项目经理或职能经理
混合:项目经理或职能经理
PMO:项目经理

2.4.4.3 项目管理办公室

  • 支持型
  • 控制型
  • 指令型
    为了保证项目符合组织的业务目标,PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。
    PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。

3.1 概述

很多项目经理从项目启动时参与项目,直到项目结束。不过,在某些组织内,项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动。

3.2 项目经理的定义

项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。

3.3 项目经理的影响力范围

3.3.1 概述

项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者,包括提供指导和展示项目成功的愿景

3.3.2 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

3.3.3 组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。

3.3.4 行业

产品和技术开发、新且正在变化的市场空间、标准、技术支持工具、影响当前项目的经济力量、影响项目管理学科的影响力、过程改进和可持续发展战略

3.3.5 专业学科

当地、全国和全球。参与培训、继续教育和发展。

3.3.6 跨领域

3.4 项目经理的能力

3.4.1 概述

技术项目管理、领导力、战略和商务管理。

3.4.2 技术项目管理技能

关键项目管理要素(项目成功的关键因素、进度、指定的财务报告、问题日志)、针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、花时间制定计划和排序、管理项目要素(进度、成本、资源、风险)

3.4.3 战略和商务管理技能

纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的
能力

3.4.4 领导力技能

包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

3.4.4.1 人际交往

3.4.4.2 领导者的品质和技能

  • 有远见
  • 积极乐观
  • 乐于合作
  • 通过以下方式管理关系和冲突
    • 建立信任
    • 解决顾虑
    • 寻求共识
    • 平衡相互竞争和对立的目标
    • 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能
    • 发展和培养个人及专业网络
    • 以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要
    • 持续发展和运用政治敏锐性
  • 通过以下方式沟通
    • 花大量时间
    • 管理期望
    • 诚恳接受反馈
    • 提出建设性反馈
    • 询问和倾听
  • 尊重他人、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德
  • 诚信正直和文化敏感,果断、勇敢
  • 适当称赞他人
  • 终身学习,以结果和行动为导向

3.4.4.3 权术、权力和办好事情

项目经理的有效行动保持相关人员的独立自主。项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。

3.4.5 领导力与管理之比较

管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反,“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作,带领他们从一个位置到另一个位置。

3.4.5.1 领导力风格

  • 放任型领导(“无为而治”)
  • 交易性领导(奖励机制)
  • 服务型领导(服务优先于领导)
  • 变革型领导(鼓励创新)
  • 魅力型领导(精神饱满)
  • 交互型领导(结合 交易、变革、魅力 )

3.4.5.2 个性

真诚、谦恭、创造力、文化、情绪、智力、管理、政治、服务导向、社会、系统化

3.5 执行整合

了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致,需要整合过程、知识和人员。

3.5.1 在过程层面执行整合

有些过程可能只发生一次(例如项目章程的初始创建),但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次(需求变更)

3.5.2 认知层面的整合

3.5.3 背景层面的整合

3.5.4 整合与复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
复杂性定义:
包含多个部门、不同部分存在一系列链接、不同部分之间有动态交互作用、这些交互作用产生的行为远大于各部分简单的相加(突发性行为)。

4.1 制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程一旦被批准,就标志着项目的正式启动。
项目章程可由发起人编制,或者由项目经理与发起机构合作编制。
项目由项目以外的机构来启动,如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权,能为项目获取资金并提供资源。

4.1.1 制定项目章程:输入

商业文件(商业论证、效益管理计划)、协议、事业环境因素、组织过程资产

4.1.1.1 商业文件

商业论证:市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。
项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件,项目经理就不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议。

4.1.1.2 协议

协议用于定义启动项目的初衷,通常就以合同的形式出现。

4.1.1.3 事业环境因素

政府或行业标准、法律法规和制约因素、市场条件、组织文化和政治氛围、组织治理框架、相关方的期望和风险临界值

4.1.1.4 组织过程资产

组织的标准政策、项目的治理框架、监督和报告方法、模板、历史信息和经验教训知识库

4.1.2 制定项目章程:工具与技术

专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

4.1.2.1 专家判断

组织战略、效益管理、所在行业的技术知识、持续风险和预算的估算、风险识别

4.1.2.2 数据收集

头脑风暴、焦点小组、访谈

4.1.2.3 人际关系与团队技能

冲突管理、引导、会议管理

4.1.2.4 会议

4.1.3 制定项目章程:输出

项目章程、假设日志

4.1.3.1 项目章程

项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准、高层级需求、高层级项目描述|边界定义以及主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目审批需求、项目退出标准、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

4.1.3.2 假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

4.2 制定项目管理计划

项目管理计划可以是概括或详细的,而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.2.1 制定项目管理计划:输入

项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

4.2.1.1 项目章程

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。

4.2.1.2 其他过程的输出

其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。

4.2.1.3 事业环境因素

政府行业标准、法律法规、垂直市场的项目管理知识体系、组织结构文化的可持续性、组织治理框架、基础设施

4.2.1.4 组织过程资产

组织的标准政策流程、项目管理模板、变更控制程序、监督和报告方法、以往类似项目的相关信息、历史信息和经验教训知识库

4.2.2 制定项目管理计划:工具与技术

专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

4.2.2.1 专家判断

裁剪项目管理过程、制定管理计划、确定工具技术、编制细节、确定资源、定义配置管理级别、确定正式变更流程、确定优先级

4.2.2.2 数据收集

头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈

4.2.2.3 人际关系与团队技能

冲突管理、引导、会议管理

4.2.2.4 会议

项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始,旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐明每个相关方的角色和职责。

4.2.3 制定项目管理计划:输出

项目管理计划(计划:范围、需求、成本、质量、风险、沟通、采购、相关方,基准:范围、进度、成本,其他组件:变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查)

4.2.3.1 项目管理计划

  • 子管理计划
    • 范围管理计划
    • 需求管理计划
    • 进度管理计划
    • 成本管理计划
    • 质量管理计划
    • 风险管理计划
    • 沟通管理计划
    • 采购管理计划
    • 相关方参与计划
  • 基准
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准
  • 其他组件
    • 变更管理计划
    • 配置管理计划
    • 绩效测量基准
    • 项目生命周期
    • 开发方法
    • 管理审查

4.3 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动,以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响,并实施已批准的变更,包括纠正措施、预防措施和(或)缺陷补救。

4.3.1 指导与管理项目工作:输入

项目管理计划(任何组件)、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

4.3.1.1 项目管理计划

8计划、3基准、6组件(变更管理、配置管理、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查)

4.3.1.2 项目文件

变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告

4.3.1.3 批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出,包括经项目经理审查和批准的变更请求,必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。

4.3.1.4 事业环境因素

组织结构文化和可持续性、基础设施、相关方的风险临界值

4.3.1.5 组织过程资产

组织政策流程程序、问题与缺陷管理程序、问题与缺陷数据库、绩效测量数据库、变更风险和风险控制程序、以往项目的项目信息

4.3.2 指导与管理项目工作:工具与技术

4.3.2.1 专家判断

行业技术知识、成本和预算管理、法规和采购、法律法规、组织治理

4.3.2.2 项目管理信息系统 (PMIS)

例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统,以及进入其他在线自动化系统(如公司知识库)的界面。

4.3.2.3 会议

会议类型包括(但不限于):开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

4.3.3 指导与管理项目工作:输出

4.3.3.1 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果,并可包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制。

4.3.3.2 工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。如工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果 等。

4.3.3.3 问题日志

在整个项目生命周期中,项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

4.3.3.4 变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新

4.3.3.5 项目管理计划更新

4.3.3.6 项目文件更新

活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册

4.3.3.7 组织过程资产更新

4.4 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。本过程需要在整个项目期间开展。
知识通常分为“显性知识”(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和“隐性知识”(个体知识以及难以明确表达的知识,如信念、洞察力、经验和“诀窍”)两种。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围,激励人
们分享知识或关注他人的知识。

4.4.1 管理项目知识:输入

项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产

4.4.1.1 项目管理计划

8 计划、3基准、6组件

4.4.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册

4.4.1.3 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分,并可包括项目管理计划的组成部分。

4.4.1.4 事业环境因素

组织|相关方|客户文化、设施和资源的地理分布、组织中的知识专家、法律法规

4.4.1.5 组织过程资产

组织标准政策流程和程序、人事管理制度、组织对沟通要求、正式的知识和信息分享

4.4.2 管理项目知识:工具与技术

4.4.2.1 专家判断

知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具、来自其他项目

4.4.2.2 知识管理

包含:人际交往、实践社区、会议、工作跟随、讨论论坛、知识分享活动、研讨会、讲故事、创造力和创意管理技术、知识展会、交互培训
通过面对面和(或)虚拟方式来应用所有这些工具和技术,一旦信任关系建立,可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

4.4.2.3 信息管理

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
包含:编撰显性知识、经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统

4.4.2.4 人际关系与团队技能

积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识

4.4.3 管理项目知识:输出

经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

4.4.3.1 经验教训登记册

经验教训登记册在项目早期创建,作为本过程的输出。因此,在整个项目期间,它可以作为很多过程的输入,也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识,确保有效吸取经验教训。
在项目或阶段结束时,把相关信息归入经验教训知识库,成为组织过程资产的一部分。

4.4.3.2 项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在本过程中更新。

4.4.3.3 组织过程资产更新

可在本过程更新任一组织过程资产。

4.5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
关注:把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较、定期评估项目绩效、检查单个项目风险、维护准确及及时更新的信息库、为状态报告|进展测量提供信息、做出预测、监督已批准变更的实施情况、像项目集管理层报告进展、确保项目与商业需求保持一致

4.5.1 监控项目工作:输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

4.5.1.1 项目管理计划

8 计划、3基准、6组件

4.5.1.2 项目文件

假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测

4.5.1.3 工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据,再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

4.5.1.4 协议

采购协议中包括条款和条件,也可包括其他条目。

4.5.1.5 事业环境因素

项目管理信息系统、基础设施、相关方期望和风险临界值、政府或行业标准

4.5.1.6 组织过程资产

组织标准政策、财务控制程序、监督和报告方法、问题管理程序、缺陷管理程序、组织知识库

4.5.2 监控项目工作:工具与技术

4.5.2.1 专家判断

挣值分析、数据解释和情景化、持续时间和成本的估算、趋势分析、所在行业技术知识、风险管理、合同管理

4.5.2.2 数据分析

  • 备选方案分析
  • 成本效益分析
  • 挣值分析
  • 根本原因分析
  • 趋势分析
  • 偏差分析

4.5.2.3 决策

一致同意、大多数同意或相对多数原则

4.5.2.4 会议

会议可以是面对面或虚拟会议,正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方;会议的类型包括(但不限于)用户小组会议和用户审查会议。

4.5.3 监控项目工作:输出

工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新

4.5.3.1 工作绩效报告

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制工作绩效报告,以制定决策、采取行动或引起关注。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

4.5.3.2 变更请求

纠正措施、预防措施、缺陷补救

4.5.3.3 项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。

4.5.3.4 项目文件更新

成本预测、问题日志、校验教训登记册、风险登记册、进度预测

4.6 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在基准确定之前,变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准,就必须通过本过程来处理变更请求。
尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。
CCB 是一个正式组成的团体,负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。
某些特定的变更请求,在 CCB 批准之后,可能还需要得到客户或发起人的批准,除非他们本身就是 CCB 的成员。

4.6.1 实施整体变更控制:输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

4.6.1.1 项目管理计划

变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准(2组件、3基准)

4.6.1.2 项目文件

估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告

4.6.1.3 工作绩效报告

资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图

4.6.1.4 变更请求

变更可能影响项目基准,也可能不影响项目基准,而只影响相对于基准的项目绩效。变更决定通常由项目经理做出。

4.6.1.5 事业环境因素

法律法规、政府或行业标准、组织治理框架、合同和采购制约

4.6.1.6 组织过程资产

变更控制程序、批准与签发变更的程序、配置管理知识库

4.6.2 实施整体变更控制:工具与技术

专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议

4.6.2.1 专家判断

行业技术知识、法律法规、法规与采购、配置管理、风险管理

4.6.2.2 变更控制工具

配置活动:识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计
变更活动:识别变更、记录变更、做出决定变更、跟踪变更

4.6.2.3 数据分析

备选方法分析、成本效益分析

4.6.2.4 决策

投票、独裁型、多标准决策分析

4.6.2.5 会议

大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响,因此,评估变
更的影响也是会议的基本工作。最后,将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。

4.6.3 实施整体变更控制:输出

批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

4.6.3.1 批准的变更请求

批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否
决的变更请求,应通知提出变更请求的个人或小组。

4.6.3.2 项目管理计划更新

对基准的变更,只能基于最新版本的基准且针对将来的情况,而不能变更以往的绩效。

4.6.3.3 项目文件更新

通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志

4.7 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是,存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作。
在结束项目时,项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
如果项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的,项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

  • 为达到阶段或项目完工或退出标准所必须的行动和活动
  • 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
  • 为完成下列工作必须开展的活动
    • 收集项目或阶段记录
    • 审计项目成败
    • 管理知识分享和传递
    • 总结经验教训
    • 存档项目信息以供组织未来使用

4.7.1 结束项目或阶段:输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文档、组织过程资产

4.7.1.1 项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束。

4.7.1.2 项目管理计划

8 计划、3基准、6组件

4.7.1.3 项目文件

假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告

4.7.1.4 验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目,还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

4.7.1.5 商业文件

商业论证、效益管理计划

4.7.1.6 协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求,并包括在采购管理计划中。

4.7.1.7 采购文档

为关闭合同,需收集全部采购文档,并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息,以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果,都要归类收录。

4.7.1.8 组织过程资产

项目收尾阶段的指南和要求、配置管理知识库

4.7.2 结束项目或阶段:工具与技术

专家判断、数据分析、会议

4.7.2.1 专家判断

管理控制、审计、法规与采购、法律法规

4.7.2.2 数据分析

文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析

4.7.2.3 会议

会议用于确认可交付成果已通过验收,确定已达到退出标准,正式关闭合同,评估相关方满意度,收集经验教训,传递项目知识和信息,以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员,以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议可以是面对面或虚拟会议,正式或非正式会议。会议的类型包括(但不限于):收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会,以及庆祝会。

4.7.3 结束项目或阶段:输出

项目文件更新、最终产品服务成果移交、最终报告、组织过程资产更新

4.7.3.1 项目文件更新

可在本过程更新所有项目文件,并标记为最终版本。经验教训登记册的最
终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。

4.7.3.2 最终产品、服务或成果移交

项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织,并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。

4.7.3.3 最终报告

项目或阶段的概述、范围目标及评估标准、质量目标及评估标准、成本目标及可接受成本|实际成本和偏差原因、最终产品确认信息的总结

4.7.3.4 组织过程资产更新

项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库

5.1 规划范围管理

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

5.1.1 规划范围管理:输入

项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

5.1.1.1 项目章程

项目目的、可测量目标和成功相关标准、高层级需求、高层级项目描述|边界定义|主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目审批需求、项目退出标准、项目经理职责、发起人职权

5.1.1.2 项目管理计划

质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法。

5.1.1.3 事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件

5.1.1.4 组织过程资产

政策和程序、历史信息和经验教训知识库

5.1.2 规划范围管理:工具与技术

专家判断、数据分析、会议

5.1.2.1 专家判断

以往类似项目、特定行业|学科|领域信息。

5.1.2.2 数据分析

备选方案分析

5.1.2.3 会议

项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人,以及其他必要人员。

5.1.3 规划范围管理:输出

范围管理计划、需求管理计划

5.1.3.1 范围管理计划

制定项目范围说明书、根据详细项目范围说明书创建WBS、确定如何审批和维护范围基准、正式验收已完成的项目可交付成果。
范围管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。

5.1.3.2 需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求,有些组织称之为“商业分析计划”。

  • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
  • 配置管理活动
  • 需求优先级排序
  • 测量指标及使用指标理由
  • 反映哪些属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

5.2 收集需求

需求是指根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。

5.2.1 收集需求:输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

5.2.1.1 项目章程

同5.1的输入

5.2.1.2 项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划

5.2.1.3 项目文件

假设日志、经验教训登记册、相关方登记册

5.2.1.4 商业文件

商业论证

5.2.1.5 协议

项目和产品需求

5.2.1.6 事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件

5.2.1.7 组织过程资产

政策和程序、 包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库

5.2.2 收集需求:工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、人际关系与团队技能

5.2.2.1 专家判断

商业分析、需求获取、需求分析、需求文件、以往类似项目需求、图解技术、引导、冲突管理

5.2.2.2 数据收集

  • 头脑风暴
  • 访谈
  • 焦点小组
  • 问卷调查
  • 标杆对照

5.2.2.3 数据分析

文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息:
协议、商业计划、业务流程或接口文档、业务规则库、现行流程、市场文献、问题日志、政策和程序、法规文件、建议邀请书、用例。

5.2.2.4 决策

  • 投票
    • 一致同意
    • 大多数同意
    • 相对多数同意
  • 独裁型决策制定
  • 多标准决策分析

5.2.2.5 数据表现

亲和图、思维导图

5.2.2.6 人际关系与团队技能

  • 名义小组技术
  • 观察和交谈
  • 引导
    • 联合应用设计或开发
    • 质量功能展开
    • 用户故事

5.2.2.7 系统交互图

系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

5.2.2.8 原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前,先造出该产品的模型。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。故事板是一种原型技术。

5.2.3 收集需求:输出

需求文件、需求跟踪矩阵

5.2.3.1 需求文件

需求类别:

  • 业务需求
  • 相关方需求
  • 解决方案需求
    • 功能需求
    • 非功能需求
  • 过渡和就绪需求
  • 项目需求
  • 质量需求

5.2.3.2 需求跟踪矩阵

包括:
业务需要、项目目标、项目范围和WBS可交付成果、产品设计、产品开发、测试策略和可交付场景、高层级需求到详细需求。
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态(如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成)和状态日期。为确保相关方满意,可能需要增加一些补充属性,如稳定性、复杂性和验收标准。

5.3 定义范围

在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中,所以定义范围过程就要从需求文件(收集需求过程的输出)中选取最终的项目需求,然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

5.3.1 定义范围:输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

5.3.1.1 项目章程

项目目的、可测量的项目目标和相关成功标准、高层级需求、高层级描述边界定义以及主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的项目资源、关键相关方名单、项目审批要求、项目退出标准、项目经理职责和职权、发起人姓名和职权

5.3.1.2 项目管理计划

范围管理计划

5.3.1.3 项目文件

假设日志、需求文件、风险登记册

5.3.1.4 事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件

5.3.1.5 组织过程资产

制作项目范围说明书的政策、程序、模板
以往的项目档案、以往阶段的经验教训

5.3.2 定义范围:工具与技术

专家判断、数据分析、决策、人际关系与团队技能、产品分析

5.3.2.1 专家判断

征求类似经验的小组和个人

5.3.2.2 数据分析

备选方案分析

5.3.2.3 决策

多标准决策分析

5.3.2.4 人际关系与团队技能

引导

5.3.2.5 产品分析

产品分析技术包括(但不限于):
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程

5.3.3 定义范围:输出

项目范围说明书、项目文件更新

5.3.3.1 项目范围说明书

它记录了整个范围,包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望,项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。包含以下内容:产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任 。

5.3.3.2 项目文件更新

假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册

5.4 创建 WBS

创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程

5.4.1 创建 WBS:输入

项目管理计划、项目文件、事业管理因素、组织过程资产

5.4.1.1 项目管理计划

项目管理计划组件包括(但不限于)范围管理计划。见 5.1.3.1 节,范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。

5.4.1.2 项目文件

项目范围说明书、需求文件

5.4.1.3 事业环境因素

行业WBS标准

5.4.1.4 组织过程资产

用于创建 WBS 的政策、程序和模板、以往项目的项目档案、以往项目的经验教训

5.4.2 创建 WBS:工具与技术

5.4.2.1 专家判断

征求有经验的个人或小组

5.4.2.2 分解

识别和分析可交付成果、确定WBS结构和编排方法、自上而下逐层细化分解、为WBS组成部分制定和分配标识编码、核实可交付成果分解的程度是否恰当
创建 WBS 的方法多种多样,常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术;工作包是 WBS 最低层的工作,可对其成本和持续时间进行估算和管理。
如果采用敏捷方法,可以将长篇故事分解成用户故事。
WBS 包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。

5.4.3 创建 WBS:输出

范围基准、项目文件更新

5.4.3.1 范围基准

项目范围说明书、WBS、工作包、规划包、WBS词典
工作包:WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构,构成账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分,而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上,把范围、预算和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包,但每个工作包只与一个控制账户关联。
WBS词典:账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息

5.4.3.2 项目文件更新

假设日志、需求文件

5.5 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果,确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于,前者关注可交付成果的验收,而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程,但二者也可同时进行。

5.5.1 确认范围:输入

项目管理计划、项目文件、核实的可交付成果、工作绩效数据

5.5.1.1 项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、范围基准

5.5.1.2 项目文件

经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵

5.5.1.3 核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

5.5.1.4 工作绩效数据

工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某间段内开展确认的次数。

5.5.2 确认范围:工具与技术

检查、决策

5.5.2.1 检查

确认、审查、决策。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

5.5.2.2 决策

投票

5.5.3 确认范围:输出

验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目文件更新

5.5.3.1 验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

5.5.3.2 工作绩效信息

哪些成果已经被验收,哪些未验收。

5.5.3.3 变更请求

针对验收成果提示变更,由CCB审查(指导与项目管理)

5.5.3.4 项目文件更新

经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵

5.6 控制范围

控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程(见 4.6 节)进行处理。

5.6.1 控制范围:输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产

5.6.1.1 项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 范围基准
  • 变更管理计划
  • 配置管理计划
  • 绩效测量基准

5.6.1.2 项目文件

经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵

5.6.1.3 工作绩效数据

工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量,或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。(用于生成工作绩效报告)

5.6.1.4 组织过程资产

与控制范围相关的政策、可用监督报告的方法与模板

5.6.2 控制范围:工具与技术

数据分析

5.6.2.1 数据分析

偏差分析、趋势分析

5.6.3 控制范围:输出

工作绩效信息、变更请求、相关管理计划更新、项目文件更新

5.6.3.1 工作绩效信息

包括收到变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差程度、成本影响,以及对未来范围绩效的预测

5.6.3.2 变更请求

分析项目绩效后,可能提出变更,经CCB审查

5.6.3.3 项目管理计划更新

范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准

5.6.3.4 项目文件更新

经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

6.1 规划进度管理

规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.1.1 规划进度管理:输入

项目章程、项目管理计划(范围管理计划)、开发方法、事业环境因素、组织过程资产

6.1.1.1 项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

6.1.1.2 项目管理计划

范围管理计划、开发方法

6.1.1.3 事业环境因素

组织文化和结构、团队资源可用性、进度计划软件、指南和标准、商业数据库

6.1.1.4 组织过程资产

历史信息和经验教训数据库、政策程序和指南、模板和表格、监督和报告工具

6.1.2 规划进度管理:工具与技术

专家判断、数据分析、会议

6.1.2.1 专家判断

  • 进度计划的编制、管理和控制
  • 进度计划方法
  • 进度计划软件
  • 项目所在的特定行业

6.1.2.2 数据分析

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)备选方案分析。

6.1.2.3 会议

项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人,以及其他必要人员。

6.1.3 规划进度管理:输出

进度管理计划

6.1.3.1 进度管理计划

  • 项目进度模型制定
  • 进度计划的发布和迭代长度
  • 准确度
  • 计量单位
  • 组织程序链接
  • 项目进度模型维护
  • 控制临界值
  • 绩效测量规则
    • 确定完成百分比的规则
    • EVM技术,如基准法、固定公式法、完成百分比法。
    • 进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)。
  • 报告格式

6.2 定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

6.2.1 定义活动:输入

项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、事业环境因素、组织过程资产

6.2.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.2.1.2 事业环境因素

组织文化和结构、商业数据库发布的商业信息、项目管理信息系统

6.2.1.3 组织过程资产

经验教训数据库、标准化流程、以往项目的标准活动清单或活动清单模板、政策程序和指南

6.2.2 定义活动:工具与技术

专家判断、分解、滚动式规划、会议

6.2.2.1 专家判断

个人或小组的专业意见

6.2.2.2 分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果,可交付成果是创建 WBS 过程(见 5.4 节)的输出。WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
WBS和WBS词典是最终活动清单的基础。

6.2.2.3 滚动式规划

是一种渐进明细的规划方式,适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

6.2.2.4 会议

会议可以是面对面或虚拟会议,正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家,目的是定义完成工作所需的活动。

6.2.3 定义活动:输出

活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新(进度基准、成本基准)

6.2.3.1 活动清单

活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目,活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述,使项目团队成员知道需要完成什么工作。

6.2.3.2 活动属性

在项目初始阶段,活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称;在活动属性编制完成时,活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量(见 6.3.2.3 节)、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历,以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。

6.2.3.3 里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件,里程碑清单列出了所有项目里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为零,因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

6.2.3.4 变更请求

一旦定义项目的基准后,提出变更请求,应该通过实施整体变更控制过
程(见 4.6 节)对变更请求进行审查和处理。

6.2.3.5 项目管理计划更新

进度基准、成本基准

6.3 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程,本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
除了收尾两项,每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动,并且逻辑关系适当。

6.3.1 排列活动顺序:输入

项目管理计划(进度管理计划、范围规划)、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

6.3.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.3.1.2 项目文件

活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单

6.3.1.3 事业环境因素

政府行业标准、项目信息管理系统、进度规划工具、组织的工作授权系统

6.3.1.4 组织过程资产

项目组和项目集规划以及项目间依赖关系、现有活动的政策程序和指南、有助于加快项目活动网络图编制的各种模板、经验教训数据库

6.3.2 排列活动顺序:工具与技术

紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目信息管理系统

6.3.2.1 紧前关系绘图法

紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。

  • 完成到开始。FS
  • 完成到完成。FF
  • 开始到开始。SS
  • 开始到完成。SF

6.3.2.2 确定和整合依赖关系

  • 强依赖关系(强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系,强制性依赖关系往往与客观限制有关)
  • 选择依赖关系(选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系)
  • 外部依赖(例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货)
  • 内部依赖(内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中)

6.3.2.3 提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量。

6.3.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)

项目管理信息系统包括进度计划软件。这些软件有利于助于规划、组织和调整活动顺序,插入逻辑关系、提前和滞后值,以及区分不同类型的依赖关系。

6.3.3 排列活动顺序:输出

项目进度网络图、项目文件更新(活动清单、活动属性、假设日志、里程碑清单)

6.3.3.1 项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形

6.3.3.2 项目文件更新

活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单

6.4 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间,更改分配到动的主导性资源通常会影响持续时间,但这不是简单的“直线”或线性关系。
估算持续时间时需要考虑的其他因素:收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励。

6.4.1 估算活动持续时间:输入

项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产

6.4.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.4.1.2 项目文件

活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册

6.4.1.3 事业环境因素

持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员所在地

6.4.1.4 组织过程资产

关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库

6.4.2 估算活动持续时间:工具与技术

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算(最可能时间、最乐观时间、最悲观时间)、自下而上估算、数据分析(备选方案分析、储备分析)、决策、会议

6.4.2.1 专家判断

进度计划的编制管理和控制、有关估算的专业知识、学科或应用知识

6.4.2.2 类比估算

在估算持续时间时,类比估算技术以过去类似项目的实际持续时
间为依据,来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法,有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整,在项目详细信息不足时,就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

6.4.2.3 参数估算

基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

6.4.2.4 三点估算

  • 最可能时间 tm
  • 最乐观时间 to
  • 最悲观时间 tp
    计算期望持续时间 tE = (tm + to + tp) / 3

6.4.2.5 自下而上估算

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。

6.4.2.6 数据分析

备选方案分析、储备分析

6.4.2.7 决策

投票(举手表决,拳手表示不支持、五个手指表示完全支持、三个或以下反对)

6.4.2.8 会议

如果是敏捷方法,以讨论优先级排序的产品未完项(用户故事),并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。

6.4.3 估算活动持续时间:输出

持续时间估算、估算依据、项目文件更新(活动属性、假设日志、经验教训登记册)

6.4.3.1持续时间估算

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量(见 6.3.2.3 节),但可指出一定的变动区间。

6.4.3.2 估算依据

关于估算依据的文件、关于全部假设条件的文件、关于各种已知制约因素的文件、对估算区间的说明、对最终估算的置信水平的说明、有关影响估算单个项目风险的文件

6.4.3.3 项目文件更新

活动属性、假设日志、经验教训登记册

6.5 制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
本过程的主要作用是,为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

6.5.1 制定进度计划:输入

项目管理计划、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

6.5.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.5.1.2 项目文件

活动清单、活动属性 、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册

6.5.1.3 协议

  • 采购工作说明书或主要可交付成果
  • 进度计划、里程碑,或进度计划中规定的日期
  • 绩效报告
  • 定价和支付条款
  • 检查、质量和验收标准
  • 担保和后续产品支持
  • 激励和惩罚
  • 保险和履约保函
  • 下属分包商批准
  • 一般条款和条件
  • 变更请求处理
  • 终止条款和替代争议解决方法

6.5.1.4 事业环境因素

政府或行业标准、沟通渠道

6.5.1.5 组织过程资产

进度计划方法论(政策)、项目日历

6.5.2 制定进度计划:工具与技术

进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量和滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布计划

6.5.2.1 进度网络分析

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法(见 6.5.2.2 节)、资源优化技术(见 6.5.2.3 节)和建模技术(见 6.5.2.4 节)

  • 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时,评估汇总进度储备的必要性,以减少出现进度落后的可能性。
  • 审查网络,看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动,是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

6.5.2.2 关键路径法

在这里插入图片描述

关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少,通常为零。

6.5.2.3 资源优化

  • 资源平衡(往往导致关键路径改变)
  • 资源平滑(不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟)

6.5.2.4 数据分析

假设情景分析(如果X出现,情况会怎么样)、模拟(把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法,以评估它们对项目目标的潜在影响。蒙特卡罗分析)

6.5.2.5 提前量和滞后量

提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动;而滞后量是在某些限制条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

6.5.2.6 进度压缩

  • 赶工(赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动)
  • 快速跟进(可能造成返工和风险增加,所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况)

6.5.2.7 项目管理信息系统 (PMIS)

项目管理信息系统包括进度计划软件,这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入,自动生成开始和完成日期,从而可加快进度计划的编制过程。

6.5.2.8 敏捷发布规划

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6 个月)。同时,敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数,使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容,并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

6.5.3 制定进度计划:输出

进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

6.5.3.1 进度基准

经相关方接受和批准,进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。

6.5.3.2 项目进度计划

项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期

  • 横道图(甘特图,方便提交领导层看进度)
  • 里程碑图
  • 项目进度网格图(纯逻辑图或逻辑横道图)

6.5.3.3 进度数据

资源直方图、备选进度计划、进度储备

6.5.3.4 项目日历

在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次,它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。

6.5.3.5 变更请求

修改项目范围或项目进度计划之后,可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求

6.5.3.6 项目管理计划更新

进度管理计划、成本基准(针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后,需要对成本基准做出相应的变更。)

6.5.3.7 项目文件更新

活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册

6.6 控制进度

控制进度是监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分:
判断项目进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响、重新考虑必要的进度储备、判断项目进度是否已经发生变更、在变更实际发生时进行管理。
敏捷方法要注意的内容:

  • 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值,来判断项目进度的当前状态;
  • 实施回顾性审查
  • 对未完项重新进行优先级排序
  • 确定每次迭代时间内可交付成果的生成
  • 确定项目进度已经发生变更
  • 在变更实际发生时进行管理

6.6.1 控制进度:输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产

6.6.1.1 项目管理计划

进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准

6.6.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据

6.6.1.3 工作绩效数据

在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

6.6.1.4 组织过程资产

政策程序和指南、进度控制工具、可用的监督和报告方法

6.6.2 控制进度:工具与技术

数据分析、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩

6.6.2.1 数据分析

挣值分析(SV和SPI)、迭代燃尽图(追踪未完项中待完成的工作)、绩效审查(根据基准对比绩效)、趋势分析(检查绩效随时间的变化)、偏差分析(实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异)、假设情景分析

6.6.2.2 关键路径法

关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。

6.6.2.3 项目管理信息系统 (PMIS)

这种软件对照计划日期跟踪实际日期,对照进度基准报告偏差和进展,以及预测项目进度模型变更的影响。

6.6.2.4 资源优化

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下,对活动和活动所需资源进行的进度规划。

6.6.2.5 提前量和滞后量

调整提前量与滞后量,设法使进度滞后的项目活动赶上计划。

6.6.2.6 进度压缩

赶工或快跟进

6.6.3 控制进度:输出

工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

6.6.3.1 工作绩效信息

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级,计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。

6.6.3.2 进度预测

指根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

6.6.3.3 变更请求

通过分析进度偏差,审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况,可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。

6.6.3.4 项目管理计划更新

进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准

6.6.3.5 项目文件更新

假设日志、经验教训登记册、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据

7.1 规划成本管理

成本管理计划是项目管理计划的组成部分,其过程及工具与技术应记录在成本管理计划中

7.1.1 规划成本管理:输入

项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

7.1.1.1 项目章程

预先批准的财务资源

7.1.1.2 项目管理计划

进度管理计划、风险管理计划

7.1.1.3 事业环境因素

组织文化和结构、市场条件、货币汇率、商业信息、项目管理信息系统、不同地区的生产率差异

7.1.1.4 组织过程资产

财务控制程序、历史信息和经验教训数据库、财务数据库、现有的正式和非正式的与成本估算有关的政策、程序和指南

7.1.2 规划进度管理:工具与技术

专家判断、数据分析、会议

7.1.2.1 专家判断

以往类似项目、来自行业学科和应用领域的信息、成本估算和预算、挣值管理

7.1.2.2 数据分析

备选方案分析。

7.1.2.3 会议

项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、项目成本负责人,以及其他必要人员。

7.1.3 规划成本管理:输出

成本管理计划

7.1.3.1 成本管理计划

  • 准确度
  • 精确度
  • 计量单位
  • 组织程序链接(在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分,称为控制账户(CA),每个
    控制账户都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系。)
  • 控制临界值(允许出现的最大差异)
  • 绩效测量规则
    • 定义WBS中用于绩效测了的控制账户
    • 确定拟用EVM技术
    • 规定跟踪方法(EVM公式验证通过自下而上方法得出的完工估算)
  • 报告格式
  • 其他细节
    • 对战略筹资方案的说明
    • 处理汇率波动的程序
    • 记录项目成本的程序

7.2 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。主要作用是,确定项目所需的资金,根据需要在整个项目期间定期开展。
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估,是在某特定时点,根据已知信息所做出的成本预测。
通常用某种货币单位(如美元、欧元、日元等)进行成本估算,但有时也可采用其他计量单位,如人时数或人天数,以消除通货膨胀的影响,便于成本比较。
在启动阶段可得出项目的粗略量级估算(Rough Order of Magnitude,ROM),其区间为 −25% 到 +75%;之后,随着信息越来越详细,确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%。

7.2.1 估算成本:输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

7.2.1.1 项目管理计划

成本管理计划、质量管理计划、范围基准(项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典)

7.2.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目进度计划(包含项目可用团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短)、资源需求、风险登记册

7.2.1.3 事业环境因素

市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀率

7.2.1.4 组织过程资产

成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库

7.2.2 估算成本:工具与技术

专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析、项目管理信息系统、决策

7.2.2.1 专家判断

以往类似项目、来自行业学科和领域信息、成本估算方法

7.2.2.2 类比估算

成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算

7.2.2.3 参数估算

指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺),来进行项目工作的成本估算,参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

7.2.2.4 自下而上估算

对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。

7.2.2.5 三点估算

最可能成本 cm、最乐观成本 co、最悲观成本 cp
三角分布:预期成本 ce = (cm + co + cp) / 3
贝塔分布:ce = (co + 4*cm + cp ) /6

7.2.2.6 数据分析

  • 备选方案分析
  • 储备分析(应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;还通常是预算的一部分,用来应对“已知”——“未知”的风险)。
  • 质量成本

7.2.2.7 项目管理信息系统 (PMIS)

电子表单、模拟软件以及统计分析工具

7.2.2.8 决策

投票

7.2.3 估算成本:输出

成本估算、估算依据、项目文件更新

7.2.3.1 成本估算

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备,以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。可以是汇总的或详细分列的。

7.2.3.2 估算依据

关于估算依据的文件、关于全部假设条件的文件、关于各种已知制约因素的文件、有关已识别的在估算成本时应考虑风险的文件、对估算区间的说明、对最终估算的置信水平的说明

7.2.3.3 项目文件更新

假设日志、经验教训登记册、风险登记册

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金,而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,包括应急储备,但不包括管理储备。

7.3.1 制定预算:输入

项目管理计划、项目文件、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

7.3.1.1 项目管理计划

成本管理计划、资源管理计划、范围基准(项目范围说明书、WBS和WBS词典的详细信息)

7.3.1.2 项目文件

估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册

7.3.1.3 商业文件

商业论证、效益管理计划

7.3.1.4 协议

  • 采购说明书或主要的可交付成果
  • 进度计划、里程碑,或进度计划中规定的日期
  • 绩效报告
  • 定价和支付条款
  • 检查、质量和验收标准
  • 担保和后续产品支持
  • 激励和惩罚
  • 保险和履约保函
  • 下属分包商批准
  • 一般条款和条件
  • 变更请求处理
  • 终止条款和替换争议解决方法

7.3.1.5 事业环境因素

汇率

7.3.1.6 组织过程资产

预算有关的政策程序和指南、历史信息和经验教训数据库、成本预算工具、报告方法

7.3.2 制定预算:工具与技术

专家判断、成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资

7.3.2.1 专家判断

以往类似项目、来自行业学科和应用领域的信息、财务原则、资金需求和来源

7.3.2.2 成本汇总

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包,再由工作包汇总至 WBS 的更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本。

7.3.2.3 数据分析

可用于制定预算过程的数据分析技术包括(但不限于)可以建立项目管理储备的储备分析。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作,目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。

7.3.2.4 历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。

7.3.2.5 资金限制平衡

平衡资金支出

7.3.2.6 融资

为项目获取资金

7.3.3 制定预算:输出

成本基准、项目资金需求、项目文件更新

7.3.3.1 成本基准

成本基准(不包括任何管理储备)是不同进度活动经批准的预算的总和。
对于使用挣值管理的项目,成本基准指的是绩效测量基准。
项目预算=管理储备+成本基准
成本基准=控制账户的成本=应急储+工作包成本估算
工作包成本估算=活动应急储备+活动成本估算
在成本基准之上增加管理储备(见 7.2.2.3 节),得到项目预算。

7.3.3.2 项目资金需求

成本基准中既包括预计支出及预计债务,以增量的方式投入,并且可能是非均衡的。总资金需求等于成本基准加管理储备。

7.3.3.3 项目文件更新

成本估算、项目进度计划、风险登记册

7.4 控制成本

只有经过实践整体变更控制过程的批准才可以增加预算。
控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

  • 对造成成本基准变更的因素施加影响
  • 确保所有变更请求都得到及时处理
  • 当变更实际发生, 管理变更
  • 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额
  • 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差
  • 对照资金支出,监督工作绩效
  • 防止在成本中或资源使用报告中出现未经批准的变更
  • 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本
  • 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围

7.4.1 控制成本:输入

项目管理计划、项目文件、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产

7.4.1.1 项目管理计划

成本管理计划、成本基准、绩效测量基准

7.4.1.2. 项目文件

经验教训登记册

7.4.1.3 项目资金需求

项目资金需求包括预计支出及预计债务

7.4.1.4 工作绩效数据

项目状态的数据

7.4.1.5 组织过程资产

政策程序指南、成本控制工具、监督和报告方法

7.4.2 控制成本:工具与技术

专家判断、数据分析、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统

7.4.2.1 专家判断

偏差分析、挣值分析、预测、财务分析

7.4.2.2 数据分析

  • 挣值分析(earnest value analysis-EVA )
    • 计划价值 (planed value-PV),在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(Performance Measurement Baseline-PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(budget at completion-BAC)。
    • 挣值(earnest value-EV)EV 的计算应该与 PMB 相对应,且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。
    • 实际成本(actual cost-AC) 执行某活动而实际发生的成本,是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 没有上限,为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
  • 偏差分析:
    • 进度偏差(Schedule Variance-SV= EV – PV)当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。正值表示提前。
    • 成本偏差(Cost Variance-CV = EV – AC) 负的 CV 一般都是不可挽回的。项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。
    • 进度绩效指数(Schedule Performance Index-SPI = EV/PV),> 1.0 说明提前。
    • 成本绩效指数(Cost Perfomance Index-CPI=EV/AC),>1.0说明成本有结余。
    • 完工偏差(Variance at Complete -VAC = BAC(budget at complete) – EAC(Estimate At Complete))
  • 趋势分析
    • 图表
    • 预测(在计算 EAC 时,通常用已完成工作的实际成本,加上剩余工作的完工尚需估算( Estimate To Complete-ETC))。自下而上汇总方法:EAC = AC + 自下而上的 ETC。
      • 将按预算单价完成 ETC 工作(EAC = AC +(BAC – EV))
      • 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作(EAC = BAC/CPI)
      • 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作(EAC = AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)])
  • 储备分析(监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备)

7.4.2.3 完工尚需绩效指数

在这里插入图片描述

完工尚需绩效指数(to complete performance index-TCPI)是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
基于 BAC 的 TCPI 公式:TCPI =(BAC – EV)/(BAC – AC)
基于 EAC 的 TCPI 公式: TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)

7.4.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)

检测PV、EV、AC 这三个指标。

7.4.3 控制成本:输出

工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

7.4.3.1 工作绩效信息

在工作包层级和控制账户层级评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。对于挣值分析的项目,CV、CPI、EAC、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中。

7.4.3.2 成本预测

EAC 值需要记录

7.4.3.3 变更请求

成本基准、进度基准或其他部分

7.4.3.4 项目管理计划更新

成本管理计划、成本基准、绩效测量基准

7.4.3.5 项目文件更新

假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册

项目质量管理

  • 8.1 规划质量管理
  • 8.2 管理质量
  • 8.3 控制质量

项目质量管理的核心概念

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。
“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果,是“一系列内在特性满足要求的程度”(ISO 9000)[18]。等级作为设计意图,是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡,以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平达到质量要求肯定是个问题,而低等级产品不一定是个问题。

  • “预防”(保证过程中不出现错误)与“检查”(保证错误不落到客户手中)
  • “属性抽样”(结果为合格或不合格)与“变量抽样”(在连续的量表上标明结果所处的位置,表明合格的程度)
  • “公差”(结果的可接受范围)与“控制界限”(在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界)
    质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。失败成本通常分为内部(项目团队发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本。
    五种质量管理水平:
  • 代价最大的方法是让客户发现缺陷
  • 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷,再将可交付成果发送给客户
  • 通过质量保证检查并纠正过程本身,而不仅仅是特殊缺陷
  • 将质量融入项目和产品的规划和设计中
  • 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

项目质量管理的发展趋势和新兴实践

  • 客户满意。
  • 持续改进。(PCDA)
  • 管理层的责任
  • 与供应商的互利合作关系。

裁剪时需要考虑的因素

  • 政策合规与审计
  • 标准与法规合规性
  • 持续改进
  • 相关方参与

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

为引导变更,敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目,而不是在面临项目结束时才执行。

8.1 规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。

8.1.1 输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

8.1.1.1 项目章程

项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准、高层级需求、高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目审批要求、项目退出标准

8.1.1.2 项目管理计划

需求管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、范围基准

8.1.1.3 项目文件

假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册

8.1.1.4 事业环境因素

政府法规、特定领域规则、地理分布、组织结构、市场条件、项目或可交付成果的工作条件或运行条件、文化观念

8.1.1.5 组织过程资产

组织的质量管理体系(政策、法规)、质量模板(核查表、跟踪矩阵)、历史数据库和经验教训知识库

8.1.2 工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、决策

8.1.2.1 专家判断

质量保证、质量控制、质量测量结果、质量改进、质量体系

8.1.2.2 数据收集

标杆对照、头脑风暴、访谈

8.1.2.3 数据分析

  • 成本效益分析(分析估算备选方案优势和劣势的财务分析工具)
  • 质量成本
    • 预防成本。预防质量低劣所带来的相关成本。
    • 评估成本。评估、测量、审计 所带来的相关成本。
    • 失败成本(内部/外部) 。产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

8.1.2.4 决策

多标准决策分析。一系列决策排列出备选方案的优先顺序。

8.1.2.5 数据表现

  • 流程图。一个输入或多个输入转化成一个或多个输出的过程。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需开展的一致性和非一致性工作。
  • 逻辑数据模型。组织数据可视化,以商业语音加以描述。不依赖特定技术。
  • 矩阵图。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
  • 思维导图。一种可用于可视化组织信息的绘图法。

8.1.2.6 测试与检查的规划

在规划阶段,项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务,以满足相关方的需求和期望,以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。

8.1.2.7 会议

8.1.3 输出

质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新、项目文件更新

8.1.3.1 质量管理计划

项目管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,取决于项目需要。

  • 项目采用的质量标准
  • 项目的质量目标
  • 质量角色与职责
  • 需要审查项目的可交付成果和过程
  • 为项目规划的质量控制和质量管理活动
  • 项目使用的质量工具
  • 与项目有关的主要程序

8.1.3.2 质量测量指标

用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度。

8.1.3.3 项目管理计划更新

风险管理计划、范围基准(如果增加特定的质量管理活动,可能变更)

8.1.3.4 项目文件更新

经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册

8.2 管理质量

管理质量是把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
管理质量有时被称为”质量保证”,管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
质量管理过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程:

  • 通过执行产品特定的设计准则,设计出最优的成熟产品
  • 建立信心
  • 确保能够满足质量目标
  • 提高过程和活动的效率和结果

8.2.1 输入

项目管理计划、项目文件、组织过程资产

8.2.1.1 项目管理计划

质量管理计划

8.2.1.2 项目文件

经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告

8.2.1.3 组织过程资产

政策程序和指南、质量模板、以往的审计结果、类似项目的经验教训数据库

8.2.2 工具与技术

数据收集、数据分析、决策、数据表现、审计、面向X的设计、问题解决、质量改进方法

8.2.2.1 数据收集

核对单。列出特定组成部分,用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

8.2.2.2 数据分析

备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析(分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术)

8.2.2.3 决策

多标准决策

8.2.2.4 数据表现

亲和图、因果图、流程图、直方图(可展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数)、矩阵图(行列交叉位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱)、散点图(两个变量之间的关系)

8.2.2.5 审计

识别全部正在实施的良好及最佳实践、识别所有违规做法、差距和不足、分析所在组织/行业中类似项目的良好实践、积极主动改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率、强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
质量审计还可确认已批准的变更请求(包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施)的实施情况。

8.2.2.6 面向X的设计

旨在优化设计的特定方面,可以控制或提高产品最终特性

8.2.2.7 问题解决

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。

  • 定义问题
  • 识别根本原因
  • 生成可能的解决方案
  • 选择最佳的解决方案
  • 执行解决方案
  • 验证解决方案的有效性

8.2.2.8 质量改进方法

计划 — 实施 — 检查 — 行动和六西格玛(3.4%)是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。

8.2.3 输出

质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

8.2.3.1 质量报告

告可能是图形、数据或定性文件,其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望。

8.2.3.2 测试与评估文件

可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入,用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。

8.2.3.3 变更请求

8.2.3.4 项目管理计划更新

质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准

8.2.3.5 项目文件更新

问题日志、经验教训登记册、风险登记册

8.3 控制质量

核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收。目的是在用户验收和最终交付之前测量产品和服务的完整性、合规性和适用性。
在敏捷项目中,控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行,而在瀑布式项目中,控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。

8.3.1 输入

项目管理计划、质量管理计划、批准的变更请求、可交付成果、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产

8.3.1.1 项目管理计划

质量管理计划

8.3.1.2 项目文件

经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件

8.3.1.3 批准的变更请求

在实施整体变更控制过程中,通过更新变更日志,显示哪些变更已经得到批准,哪些变更没有得到批准。

8.3.1.4 可交付成果

可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

8.3.1.5 工作绩效数据

例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据,以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息

8.3.1.6 事业环境因素

项目管理信息系统、质量管理软件可用于跟进过程或可交付成果的错误和差异、政府法规、特定领域的相关规则标准和指南

8.3.1.7 组织过程资产

质量标准和政策、质量模板(核对单、核查表)、问题缺陷报告程序与沟通政策

8.3.2 工具与技术

数据收集、数据分析、检查、测试/产品评估、数据表现、会议

8.3.2.1 数据收集

核对单(结构化方式管理控制质量活动)、核查表(开展检查以识别缺陷时)、统计抽样、问卷调查(收集客户满意度的数据)

8.3.2.2 数据分析

绩效审查、根本原因分析(用于识别缺陷成因)

8.3.2.3 检查

检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据,可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果,也可以检查项目的最终产品。检查也可用于确认缺陷补救。

8.3.2.4 测试/产品评估

测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。测试可以贯穿于整个项目,可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行,也可以在项目结束(即交付最终可交付成果)时进行。

8.3.2.5 数据表现

因果图(识别质量缺陷和错误可能造成的结果)、控制图(规格上限和下限是根据要求制定的,反映了可允许的最大值和最小值)、直方图(按来源或组成部分展示缺陷数量)、散点图(可在一支轴上展示计划的绩效,在另一支轴上展示实际绩效)

8.3.2.6 会议

  • 审查已批准的变更请求
  • 回顾/经验教训
    • 项目/阶段的成功要素
    • 待改进之处
    • 当前项目和未来项目可增加的内容
    • 可增加到组织过程资产的内容

8.3.3 输出

质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

8.3.3.1 质量控制测量结果

对质量控制活动的结果的书面记录

8.3.3.2 核实的可交付成果

是确定可交付成果的正确性

8.3.3.3 工作绩效信息

包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态,以及过程调整需求

8.3.3.4 变更请求

8.3.3.5 项目管理计划更新

质量管理计划

8.3.3.6 项目文件更新

问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件(本过程可能导致测试与评估文件修改,使未来的测试更加有效)

9.1 规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。资源规划用于确定和识别一种方法,以确保项目的成功完成有足够的可用资源。资源可以从组织内部资产获得,或者通过采购过程从组织外部获取。

9.1.1 规划资源管理:输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

9.1.1.1 项目章程

高层级的描述和要求,影响项目资源管理的关键相关方名单、里程碑概况、预先批准的财务资源

9.1.1.2 项目管理计划

质量管理计划、范围基准

9.1.1.3 项目文件

项目进度计划(提供了所需资源的时间轴)、需求文件(所需资源的类型和数量,并可能影响管理资源的方式)、风险登记册、相关方登记册

9.1.1.4 事业环境因素

组织文化和结构、设施和资源的地理分布、现有资源的能力和可用性、市场条件

9.1.1.5 组织过程资产

人力资源政策和程序、物质资源管理政策和程序、安全政策、安保政策、资源管理计划模板、类似项目的历史信息

9.1.2 规划资源管理:工具与技术

专家与判断、数据表现、组织理论、会议

9.1.2.1 专家判断

协调组织内部的最佳资源、人才管理和员工发展、确定为实现项目目标所需的初步投入水平、根据组织文化确定报告要求、根据经验教训和市场条件评估获取资源所需的提前量、识别与资源获取|留用和遣散计划有关的风险、遵循适用的政府和工会法规、管理卖方和物流工作确保在需要时提供材料和用品

9.1.2.2 数据表现

图表,大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。层级型表示高层级角色,文本型更适合用于记录详细职责。

  • 层级型
    • 工作分解结构(WBS)。可交付成果分解为工作包,有助于明确高层级职责。
    • 组织分解结构(OBS)。显示项目可交付成果的分解,而OBS按照组织现有部门、单元和团队排列,在每个部门下列出项目活动或工作包。
    • 资源分解结构。按自愿类别和类型,对团队和实物资源的层级列表,用于规划、管理和控制项目。
  • 责任分配矩阵。 展示项目资源在各个工作包中的任务分配。一个例子是职责分配矩阵(RAM),显示每个工作包的项目资源,用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图反映与每个人相关的所有活动,以及与每项活动相关的所有人员,确保任何一项任务都只有一个人负责,避免职权不清。RAM的一个例子(RACI 负责、执行、咨询和知情)矩阵,如果团队是由内部和外部人员组成,RCAI对明确划分角色和职责特别有用。
  • 文本型。详细描述团队成员的职责。

9.1.2.3 组织理论

阐述个人、团队和组织部门的行为方式。

9.1.2.4 会议

9.1.3 规划资源管理:输出

资源管理计划、团队章程、项目文件更新

9.1.3.1 资源管理计划

  • 识别资源。用于识别
  • 获取资源
  • 角色和职责
  • 角色。项目中承担的职务。
  • 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
  • 职责。为完成项目活动,项目团队成员必须履行的职责和工作。
  • 能力。为完成项目活动,团队成员需具备的技能和才干。
  • 项目组织图。以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
  • 项目团队资源管理。如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
  • 培训。
  • 团队建设。
  • 资源控制。
  • 认可计划。

9.1.3.2 团队章程

团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。

9.1.3.3 项目文件更新

假设日志(增加实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能)、风险登记册(团队和实物资源可用性的风险)

9.2 估算活动资源

估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
估算活动资源与其他过程紧密相关,例如估算成本过程。

9.2.1 估算活动资源:输入

9.2.1.1 项目管理计划

资源管理计划、范围基准

9.2.1.2 项目文件

  • 活动属性。(为估算活动清单中每项活动所需团队和实物资源提供了主要数据来源)
  • 活动清单。(活动清单识别了需要资源的活动)
  • 假设日志
  • 成本估算
  • 资源日历
  • 风险登记册

9.2.1.3 事业环境因素

资源位置、资源可用性、团队资源的技能、组织文化、发布的估算数据、市场条件

9.2.1.4 组织过程资产

关于人员配备的政策和程序、关于用品和设备的政策与程序、关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息

9.2.2 估算活动资源:工具与技术

专家判断、自下而上估算(团队和实物资源在活动级别上估算,汇总成工具包、控制账户和总体项目层级)、类比估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议

9.2.2.1 专家判断

9.2.2.2 自下而上估算

活动级别上估算,汇总成工具包、控制账户和总体项目层级

9.2.2.3 类比估算

以往项目的资源相关信息

9.2.2.4 参数估算

基于历史数据和项目参数,使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系,计算活动所需的资源数量。

9.2.2.5 数据分析

备选方案分析

9.2.2.6 项目管理信息系统

包括资源管理软件,有助于规划、组织与管理资源库,以及编制资源估算。

9.2.2.7 会议

规划会议,估算每项活动所需的资源、支持型活动、团队资源的技能水平,以及所需材料的数量。

9.2.3 估算活动资源:输出

资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新

9.2.3.1 资源需求

包含各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量,估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。

9.2.3.2 估算依据

所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异。

  • 估算方法
  • 用于估算的资源(以往类似的项目)
  • 与估算有关的假设条件
  • 已知的制约因素
  • 估算范围
  • 估算的置信水平
  • 有关影响估算的已识别风险文件

9.2.3.3 资源分解结构

资源类别和类型的层级展现。类别包括人力、材料、设备和用品,类型包括技能水平、要求证书、等级水平或其他。资源分解结构是一份完整的文件,用于获取和监督资源。

9.2.3.4 项目文件更新

活动属性、假设日志、经验教训登记册

9.3 获取资源

获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料用品和其他资源的过程。
项目资源可能来自组织内部或外部,内部由职能经理或资源经理负责获取,外部资源通过采购。
项目管理团队可能可以/不可以对资源选择有直接控制权。

  • 项目经理或项目团队应该进行有效判断,并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
  • 不能获得项目所需的资源时,可能会影响进度、预算、客户满意度、质量和风险;资源或人员能力不足会降低项目成功的概率,最坏的情况可能导致项目取消。
  • 如因制约因素(经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需团队的资源,项目经理或项目团队不得不使用能力和成本不同的替代资源。不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前准下可以使用替代资源。

9.3.1 获取资源:输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

9.3.1.1 项目管理计划

资源管理计划、采购管理计划、成本基准

9.3.1.2 项目文件

项目进度计划(各项活动的开始和结束日期)、资源日历(每个项目资源在项目中的可用时间段)、资源需求、相关方登记册(相关方对项目特定资源的需求或期望)

9.3.1.3 事业环境因素

现有组织资源信息、市场条件、组织结构、地理位置

9.3.1.4 组织过程资产

有关项目资源采购|配置和分配的政策和程序、历史信息和经验教训知识库

9.3.2 获取资源:工具与技术

9.3.2.1 决策

多标准决策分析。
可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。

9.3.2.2 人际关系与团队技能

谈判。针对所需资源针对各方谈判。

  • 职能经理。确保在项目要求时限内获取最佳资源,直到完成职责。
  • 执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源。
  • 外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊团队或实物资源。

9.3.2.3 预分派

预先分配指定项目的实物或团队资源。

9.3.2.4 虚拟团队

可定义为有共同目标、在完成角色过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队,沟通规划变得日益重要。

  • 在组织内部地处不同位置的员工组件团队
  • 为项目团队增加特殊技能,即使相应的专家不在同一地理区域
  • 在家办公的员工纳入团队
  • 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组件团队
  • 行动不便者或残疾人纳入团队
  • 执行因为差旅费过高而被搁置或取消的项目
  • 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支

9.3.3 获取资源:输出

9.3.3.1 实物资源分配单

记录了将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

9.3.3.2 项目团队派工单

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责

9.3.3.3 资源日历

识别了每种具体资源可用性的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。规划活动期间,潜在的可用资源信息用于估算资源可用性。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

9.3.3.4 变更请求

如果出现变更请求,或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件,项目经理应尽快提变更请求,由CCB批准。

9.3.3.5 项目管理计划更新

资源管理计划(反映获取项目资源的实际经验、包括项目早期获取资源的经验教训)、成本基准

9.3.3.6 项目文件更新

经验教训登记册(遇到的挑战、本可以规避的方法、良好的资源获取方式)、项目进度计划(资源可用性可能导致项目进度的变更)、资源分解结构、资源需求、风险登记册(通过风险管理过程进行管理)、相关方登记册(增加任何新的相关方、以及本过程中获得有关现有相关方的新信息更新在相关方登记册)

9.3.3.7 事业环境因素更新

组织内资源的可用性、组织已使用的消耗资源的数量

9.3.3.8 组织过程资产更新

采购、配置和分配资源的文件

9.4 建设团队

提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,项目项目绩效的过程。
团队协作是项目成功的关键因素,建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。通过以下方式高效运行:
开放与有效的沟通、创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、建设性方式管理冲突、鼓励合作型的问题解决方法、鼓励合作型的问题决策方法
建设项目团队的目标:

  • 提高团队的知识和技能,提高完成项目可交付成果的能力,降低成本、缩短工期和提高质量
  • 提高团队成员间的信任和认同感,提高士气、减少冲突和增进团队协作
  • 富有士气、凝聚力和协作性的团队文化,提高个人和团队生产率,振奋团队精神,促进团队合作。促进团队成员之间的交叉培训和辅导,分享知识和经验。
  • 提高团队参与决策的能力,使他们承担对解决方案的责任,提高团队的生产效率,获得更有效和高效的成果。
    团队建设的五个阶段:
  • 形成阶段。成员了解各自在项目中的正式角色和职责。团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。
  • 震荡阶段。从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果不能合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能事与愿违。
  • 规范阶段。成员协同工作,调整各自的工作习惯和行为来支持团队,学会相互信任。
  • 成熟阶段。团队像一个有序的单位,团队成员相互依靠。
  • 解散阶段。团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成后或项目或阶段结束后。

9.4.1 建设团队:输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

9.4.1.1 项目管理计划

资源管理计划

9.4.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程(包含团队工作指南)

9.4.1.3 事业环境因素

  • 有关雇佣和解雇的人力资源政策、员工绩效审查、员工发展和培训记录,认可和奖励
  • 团队成员的技能、能力和特定知识
  • 团队成员的地理分布

9.4.1.4 组织过程资产

历史信息和经验教训数据库

9.4.2 建设团队:工具与技术

集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议

9.4.2.1 集中办公

把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一物理地点工作,增强团队工作能力。

9.4.2.2 虚拟团队

利用技术营造在线团队环境,供团队存储文件、使用在线对话讨论问题,保存团队日历。

9.4.2.3 沟通技术

共享门户(共享信息库)、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件

9.4.2.4 人际关系与团队技能

  • 冲突管理。建设性的方式解决冲突。
  • 影响力。收集相关的关键信息,维护相互信任的关系,解决重要问题达成一致。
  • 激励。为某人采取行动提供了理由。
  • 谈判。项目需求达成共识。
  • 团队建设。通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。

9.4.2.5 认可与奖励

对成员的优良行为给与认可和奖励。只有能满足被奖励者某个重要的需求才算是有效奖励。
项目经理应该在整个项目生命周期尽可能地给予表彰,而不是等到项目完成时。

9.4.2.6 培训

包括提高项目团队成员能力地全部活动。培训成本通常包括在项目预算中,或者如果增加的技能有利于未来的项目,则有执行组织承担。

9.4.2.7 个人和团队评估

个人和团队评估能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

9.4.2.8 会议

会议类型:项目说明会、团队假设会议、团队发展会议。

9.4.3 建设团队:输出

团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

9.4.3.1 团队绩效评价

正式或非正式的评价。指标包括:
个人技能的改进、团队技能的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的增强

9.4.3.2 变更请求

9.4.3.3 项目管理计划更新

资源管理计划

9.4.3.4 项目文件更新

经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程

9.4.3.5 事业环境因素更新

员工发展计划的记录、技能评估

9.4.3.6 组织过程资产更新

培训需求、人事评测

9.5 管理团队

跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,优化项目绩效的过程。

9.5.1 管理团队:输入

9.5.1.1 项目管理计划

资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。

9.5.1.2 项目文件

问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程

9.5.1.3 工作绩效报告

是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息,从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果,有助于项目团队管理。

9.5.1.4 团队绩效评价

持续对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。

9.5.1.5 事业环境因素

人力资源管理政策

9.5.1.6 组织过程资产

嘉奖证书、公司制服、组织中其他的额外待遇

9.5.2 管理团队:工具与技术

9.5.2.1 人际关系与团队技能

  • 冲突管理。假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级,项目经理应提供协助,促成满意的解决方案,采用直接和合作的方式,尽早并通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在,则使用正式程序,包括采取惩戒措施。
    影响冲突解决方法的因素:冲突的重要性与激烈程度、解决冲突的紧迫性、涉及冲突人员的相对权力、维持良好关系的重要性、永久或暂时解决冲突的动机。
    五种常用的冲突解决的方法:
    • 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或将问题推给其他人员解决。
    • 缓和/包容。强调一致而非差异;为维持和谐关系各退一步。
    • 妥协/调解。暂时或部分解决冲突,寻找双方在一定程度满意的方案,有时候可能导致“双输”。
    • 强迫/命令。牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供输-赢方案。利用权力强行解决紧急问题,导致“赢输”。
    • 合作/解决问题。“双赢”。
  • 制定决策
    • 着眼于要达到的目标
    • 遵循决策流程
    • 研究环境因素
    • 分析可用信息
    • 激发团队创造力
    • 理解风险
  • 情商。指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团队情绪的能力。
  • 影响力。说服他人、清晰表达观点和立场、积极且有效倾听、了解并综合考虑各种观点、收集相关信息|维护互相信任的关系,解决问题达成一致。

9.5.2.2 项目管理信息系统

资源管理计划或进度计划软件

9.5.3 管理团队:输出

9.5.3.1 变更请求

例如,人员配置变更,无论是自主选择还是不可控事件,都会干扰团队,这种干扰可能导致进度落后或预算超支。

9.5.3.2 项目管理计划更新

资源管理计划、进度基准、成本基准

9.5.3.3 项目文件更新

问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单

9.5.3.4 事业环境因素更新

对组织绩效评价的输入、个人技能

9.6 控制资源

确保按计划为项目分配实物资源,以及根据使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程。
控制资源过程关注实物资源,例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。
控制资源过程关注:

  • 监督资源支出
  • 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
  • 确保根据计划和项目需求使用和释放资源
  • 在出现资源相关问题时通知相应的相关方
  • 影响可以导致资源使用变更的因素
  • 在变更实际发生时对其进行管理

9.6.1 控制资源:输入

9.6.1.1 项目管理计划

资源管理计划

9.6.1.2 项目文件

  • 问题日志。识别有关缺乏资源、原材料供应延迟,或低等级原料问题。
  • 经验教训登记册
  • 实物分配资源。描述资源的预期使用情况以及资源的详细信息。
  • 项目进度计划。展示了项目在何时何地需要哪些资源。
  • 资源分解结构。为项目中需要替换或重新获取资源的情况提供了参考。
  • 资源需求。识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。
  • 风险登记册

9.6.1.3 工作绩效数据

包含有关项目状态的数据,例如已使用的资源和数量的类型。

9.6.1.4 协议

在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据,应在需要新的和未规划的资源时,或在当前资源出现问题时,在协议里定义相关程序。

9.6.1.5 组织过程资产

  • 有关资源控制和分配的政策
  • 执行组织内用于解决问题的升级程序
  • 经验教训知识库,其中包含以往类似项目的信息

9.6.2 控制资源:工具与技术

数据分析、问题解决、人际关系与团队技能、项目管理信息系统

9.6.2.1 数据分析

备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析

9.6.2.2 问题解决

  • 识别问题。明确问题。
  • 定义问题。将问题分解为可管理的小问题。
  • 调查。收集数据。
  • 分析。找出问题的根本原因。
  • 解决。从众多解决方案中选最合适的一个。
  • 检查解决方案。确认是否已解决问题。

9.6.2.3 人际关系与团队技能

“软技能”,个人能力。
谈判(就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判)、影响力(有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源)

9.6.2.4 项目管理信息系统

包括资源管理或进度计划软件,用于监督资源的使用情况,帮助确保合适的资源适时适地用于合适的活动。

9.6.3 控制资源:输出

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

9.6.3.1 工作绩效信息

包括工作进展信息,将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源相比较,从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。

9.6.3.2 变更请求

如果控制资源过程中有变更请求,应提出。

9.6.3.3 项目管理计划更新

资源管理计划(根据实际的项目资源管理经验更新)、进度基准(可能需要更新项目进度,以反映管理项目资源的方式)、成本基准(更新成本基准)

9.6.3.4 项目文件更新

假设日志(设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中)、问题日志、经验教训登记册(更新有效管理资源物流、废料、使用偏差,以及应对资源偏差的纠正措施的技术)、实物资源分配单(动态的)、资源分解结构、风险登记册

10.1 规划沟通管理

项目早期,针对相关方的多样性的信息需求,制定有效的沟通管理计划。定期审核沟通管理计划,并进行必要的修改。

10.1.1规划沟通管理:输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

10.1.1.1 项目章程

相关方清单

10.1.1.2 项目管理计划

资源管理计划、相关方参与计划

10.1.1.3 项目文件

需求文件、相关方登记册

10.1.1.4 事业环境因素

组织文化政治氛围、人事管理政策、相关方风险临界值、已确立的沟通渠道工具和系统、全球区域或当地趋势习俗、设施和资源分布

10.1.1.5 组织过程资产

组织的社交媒体道德和安全政策及程序、组织问题风险变更和数据管理政策及程序、组织对沟通的要求、制作交换存储和检索信息的标准化指南、历史信息和经验教训数据库、以往项目的相关方及沟通数据信息

10.1.2 工具与技术

专家判断、沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、人际关系与团队技能、数据表现、会议

10.1.2.1 专家判断

组织内政治权力结构、组织及其他客户组织的环境和文化、组织变更管理方法和实践、项目可交付成果的行业和类型、组织沟通技术、遵守法律政策、安全有关的政策、相关方

10.1.2.2 沟通需求分析

相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求、潜在沟通渠道或途径数量、组织结构图、项目组织与相关方职责、开发方法、项目涉及的学科专业、多少人什么地点参与项目、内部信息需要、外部信息需要、法律要求

10.1.2.3 沟通技术

信息需求的紧迫性、技术的可用性与可靠性、易用性、项目环境、信息的敏感性和保密性

10.1.2.4 沟通模型

沟通模型可以是最基本的线性(发送方和接收方)沟通过程。
基本的发送方和接收方沟通模型示例(由发送方和接收方参与,关注的时信息送达,而非信息理解):编码、传递信息、解码
互动模型示例(发送方与接收方参与沟通,确保信息理解。包括任何可能干扰或阻碍信息理解的噪音,如注意力分散、认知差异):确认已收到、反馈/响应
沟通风格的差异可能源于工作方法、年龄、国籍、专业学科、民族、种族和性别差异。

10.1.2.5 沟通方法

  • 互动沟通。在两方或多方之间进行的多向信息交换。
  • 推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。
  • 拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量受众的情况。
    采用不同方法实现沟通管理计划规定的沟通需求:
    人际沟通(个人之间)、小组沟通、公众沟通(单个演讲者面向一群人)、大众传播(小组与大量目标受众(有时为匿名))、网络和社交工具沟通
    可用的沟通组件和方法:
    公告板、新闻通讯杂志、致员工的信件、新闻稿、年度报告、电子邮件和内部局域网、门户网站、电话交流、演示、团队简述和小组会议、焦点小组、相关方之间正式或非正式的面对面会议、咨询小组或员工论坛、社交工具和媒体

10.1.2.6 人际关系与团队技能

  • 沟通风格评估。规划沟通活动时,用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持的相关方。
  • 政治意识。根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。
  • 文化意识。理解个人、群体和组织之间的差异,调整项目的沟通策略。

10.1.2.7 数据表现

相关方参与度评估矩阵

10.1.2.8 会议

虚拟或面对面

10.1.3 规划沟通管理:输出

沟通管理计划、项目管理计划更新、项目文件更新

10.1.3.1 沟通管理计划

相关方的沟通需求、需沟通的信息、上报的步骤、发布信息的原因、发布所需信息的时限和频率、负责沟通相关信息的人员、负责授权保密信息发布的人员、接收信息的人员或群体、用于传递信息的方法或技术、沟通活动分配的资源、随项目进展更新与优化沟通管理计划、通用术语、项目信息流向图|工作流程|报告清单、法律法规技术组织政策

10.1.3.2 项目管理计划更新

相关方参与计划

10.1.3.3 项目文件更新

项目进度计划、相关方登记册

10.2 沟通管理

确保项目信息及时恰当收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
有效沟通管理借助的技术:

  • 发送方-接收方模型。运用反馈循环,为互动和参与提供机会,并清除妨碍有效沟通的障碍。
  • 媒介选择。为满足特定需求而合理使用的沟通组件。
  • 写作风格。合理使用主动或被动语态。
  • 会议管理。准备议程,邀请出席;处理冲突
  • 演示。了解肢体语言和视觉辅助设计的作用
  • 引导
  • 积极倾听

10.2.1 沟通管理:输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产

10.2.1.1 项目管理计划

资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划

10.2.1.2 项目文件

变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册

10.2.1.3 工作绩效报告

工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效数据以及风险概述信息。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式

10.2.1.4 事业环境因素

组织文化政治氛围和治理框架、人事管理政策、相关方风险临界值、已确立的沟通渠道工具和系统、全球区域或当地趋势习俗、设施和资源的地理分布

10.2.1.5 组织过程资产

企业社交媒体道德安全政策、企业问题风险变更和数据管理政策、组织对沟通的要求、制作交换储存和检索信息的标准化指南、以往项目的历史信息(经验教训数据库)

10.2.2 管理沟通:工具与技术

10.2.2.1 沟通技术

是否集中办公、是否需要保密、团队成员的可用资源

10.2.2.2 沟通方法

灵活性,以应对相关方社区的成员变化

10.2.2.3 沟通技能

  • 沟通胜任力。有助于关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
  • 反馈。关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
  • 非口头技能。通过示意、语调和面部表情来表达意思。
  • 演示。信息和文档的正式交付。
    • 相关方报告进度和信息更新
    • 提供背景信息以支持决策制定
    • 提供关于项目及其目标的通用信息
    • 提供具体信息
    • 受众及其期望和需求
    • 项目和项目团队的需求及目标

10.2.2.4 项目管理信息系统

电子项目管理工具、电子沟通管理、社交媒体管理

10.2.2.5 项目报告发布

收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。

10.2.2.6 人际关系与团队技能

  • 积极倾听
  • 冲突管理
  • 文化意识
  • 会议管理。采取步骤确保会议有效并高效达到预期目标。
    • 准备并发布会议议程。
    • 确保会议在规定时间开始和结束
    • 确保适当参与者受邀并出席
    • 切题
    • 处理会议中的期望、问题和冲突
    • 记录所有行动以及分配的行动责任人
  • 人际交往
  • 政治意识

10.2.2.7 会议

支持沟通策略和沟通计划所定义的行动。

10.2.3 管理沟通:输出

项目沟通记录、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

10.2.3.1 项目沟通记录

绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示,以及相关方需要的其他信息

10.2.3.2 项目管理计划更新

沟通管理计划、相关方参与计划

10.2.3.3 项目文件更新

问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册

10.2.3.4 组织过程资产更新

项目记录、计划内和临时的项目报告和演示

10.3 监督沟通

确保满足项目及其相关方信息需求的过程。
确定规划的沟通工件和沟通活动是否预期提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度。项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督,以确保在正确的时间,通过正确的渠道,将正确的内容传递给正确的受众。可能采取各种方法,如开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据,或评估相关方参与度评估矩阵中的变更

10.3.1 监督沟通:输入

管理管理计划、项目文件、工作绩效数据

10.3.1.1 项目管理计划

资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划

10.3.1.2 项目文件

问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录

10.3.1.3 工作绩效数据

包含实际已开展的沟通类型和数量的证据

10.3.1.4 事业环境因素

组织文件政治氛围和治理框架、已确立的沟通渠道工具和系统、全球区域或当地的趋势实践和习俗、设施和资源的地理分布

10.3.1.5 组织过程资产

企业社交媒体、组织对沟通的要求、制作交换和检索信息的标准化指南、以往项目的历史信息和经验教训数据库、以往项目的相关方及沟通数据和信息

10.3.2 监督沟通:工具与技术

专家判断、项目管理信息系统、数据表现、人际关系与团队技能、会议

10.3.2.1 专家判断

  • 与公众、社区和媒体的沟通,国际环境中的沟通,虚拟小组的沟通。
  • 沟通和项目管理系统。

10.3.2.2 项目管理信息系统

10.3.2.3 数据表现

相关方参与度评估矩阵

10.3.2.4 人际关系与团队技能

观察和交谈

10.3.2.5 会议

面对面或虚拟

10.3.3 监督沟通:输出

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

10.3.3.1 工作绩效信息

与计划相比较的沟通实际开展情况

10.3.3.2 变更请求

对沟通管理计划定义的沟通活动进行调整、采取行动和进行干预。
此类变更可能导致:修正相关方的沟通要求、建立消除瓶颈的新程序

10.3.3.3 项目管理计划更新

沟通管理计划、相关方参与计划

10.3.3.4 项目文件更新

问题日志、经验教训登记册、相关方登记册

11.1 规划风险管理

本过程只开展一次,在项目的预定义点开展。在项目构思阶段就应开始,并在项目早期完成,后续有必要重新开展(例如发生重大变更)。

11.1.1 规划风险管理:输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因为、组织过程资产

11.1.1.1 项目章程

项目描述和边界、高层级的需求和风险

11.1.1.2 项目管理计划

风险管理计划

11.1.1.3 项目文件

相关方登记册

11.1.1.4 事业环境因素

由组织或关键相关方设定的整体风险临界值

11.1.1.5 组织过程资产

组织的风险政策、风险类别、风险概念和术语、风险描述、风险管理计划、角色和职责、决策所需的职权级别、经验教训知识库

11.1.2 规划风险管理:工具与技术

专家判断、数据分析、会议

11.1.2.1 专家判断

熟悉组织采取的管理风险的方法、裁剪风险以适应项目的具体需求、相同领域项目上可能遇到的风险

11.1.2.2 数据分析

相关方分析

11.1.2.3 会议

在会议上确定开展风险管理活动的计划,将其记录在风险管理计划

11.1.3 规划风险管理:输出

风险管理计划

11.1.3.1 风险管理计划

  • 风险管理战略。
  • 方法论。
  • 角色和职责。
  • 资金。
  • 时间安排。
  • 风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。风险分解结构(RBS)构建风险类别。RBS是潜在风险来源的层级展现。
    • RBS 0级。项目风险所有来源。
    • RBS 1级。技术风险、管理风险、商业风险、外部风险
    • RBS 2级。
  • 相关方风险偏好。针对每个项目目标把相关方风险偏好表述成可测量的风险临界值。
  • 风险概率和风险定义。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义,或用组织提供的通用定义作为出发点。
  • 概率和影响矩阵。组织在项目开展前确定优先级排序规则,并将其纳入组织过程资产,或者定制优先级排序规则。正面影响定义机会,负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语(很高、高、中、低、很低)或数值表达。把两个数值相乘,得出每个风险的概率影响分值。
  • 报告格式。风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出
  • 跟踪。记录风险活动和如何审计风险的管理过程。

11.2 识别风险

识别项目单个风险以及整体风险的来源,并记录风险特征的过程。本过程需要在整个项目期间开展。
风险识别活动的参与者:项目经理、项目团队成员、项目风险专家、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家,还应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。
应采用统一的风险描述格式,来记录和描述单个项目风险,确保每一项清楚、明确。可以在识别风险过程中为单个项目风险指定风险责任人,待实施定性风险分析过程确认。也可以识别和记录风险应对措施,待规划风险应对过程审查和确认。
识别风险是一个迭代的过程。

11.2.1 识别风险:输入

项目管理计划、项目文件、协议、采购文档、事业环境因素、组织过程资产

12.2.1.1 项目管理计划

  • 需求管理计划
  • 进度管理计划
  • 成本管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 风险管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准

12.2.1.2 项目文件

  • 假设日志。记录的可能引发风险的假设条件和制约因素。
  • 成本估算。对项目成本的定量评估。
  • 持续时间估算。对项目持续时间的定量评估。
  • 问题日志。问题可能引发的项目风险。
  • 经验教训登记册。与项目早期所识别风险相关的经验教训。
  • 需求文件。项目需求。
  • 资源需求。对项目资源的定量评估。
  • 相关方登记册。哪些个人或小组可能参与项目的风险识别工作,详细说明风险责任人的角色。

12.2.1.3 协议

外部采购的资源,协议所规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条款等。

11.2.1.4 采购文档

外部采购资源, 先审查初始采购文档,可能提高或降低整体项目风险,并引发更多的单个项目风险。随着采购文档在项目期间的不断更新,还应该审查最新文档,例如,卖方绩效报告、核准的变更请求和检查相关的信息。

11.2.1.5 事业环境因素

已发布的材料(商业数据库或核对单)、学术研究资料、标杆对照成果、类似项目的行业研究资料

11.2.1.6 组织过程资产

项目文档(实际数据)、组织和项目过程控制资料、风险描述的格式、以往类似项目的核对单

11.2.1 识别风险:工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、人际关系与团队技能、提示清单、会议

11.2.2.1 专家判断

11.2.2.2 数据收集

  • 头脑风暴。获取全面单个项目风险和整体项目风险来源的清单。用风险类别作为识别风险的框架。创意不成型,需要对识别的风险清晰描述。
  • 核对单。包括项目、行动或要点的清单。其他项目或其他来源的历史信息和知识来编制核对单。不要用核对单取代风险识别工作,不时审查核对单。
  • 访谈。对资深项目参与者、相关方和主题专家的访谈,来识别单个项目风险和来源。信任和保密的环境下开展。

11.2.2.3 数据分析

  • 根本原因分析。发现导致问题的深层原因并制定预防措施。问题陈述或收益陈述作为出发点,识别相应的机会和威胁。
  • 假设条件和制约因素分析。假设条件和制约因素纳入范围基准和项目估算,假设条件和制约因素分析,确定引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整,可以识别出威胁。
  • SWOT分析。优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threat)。关注项目的一般服务领域,识别组织的优势和劣势。
  • 文件分析。文件的结构化审查包括 计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。

11.2.2.4 人际关系与团队技能

引导。

11.2.2.5 提示清单

可能引发单个项目风险以及作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。在风险识别阶段,作为框架协助团队形成想法,可以用风险分解结构底层的风险作为提示清单,来识别单个项目风险。如PESTLE(政治、经济、社会、技术、法律、环境)、TECOP(技术、环境、商业、运营、政治),或 VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)

11.2.2.6 会议

风险研讨会(头脑风暴)

11.2.3 识别风险:输出

风险登记册、风险报告、项目文件更新

11.2.3.1 风险登记册

记录已识别单个项目风险的详细信息。

  • 已识别风险的清单。每个单独项目风险都被赋予一个独特的标识号。对已识别风险详细描述,可以使用结构化的风险描述,把风险本身和风险原因影响区分开。
  • 潜在风险责任人。把该责任人记录到风险登记册中,由实施定性风险分析过程进行确认。
  • 潜在风险应对措施清单。潜在的风险应对措施记录到风险登记册。规划风险应对过程进行确认。
    记录其他数据:简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件、受影响的WBS组件,以及时间信息(风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关,以及采取行动的最后期限)。

11.2.3.2 风险报告

提供整体项目风险的信息,以及已识别单个项目的概述。风险报告的编制是一个渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成。包括:

  • 整体项目风险的来源。
  • 关于已识别单个项目风险的概述信息。例如,已识别的的威胁与机会的数量、风险在类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

11.2.3.3 项目文件更新

假设日志(新假设、新制约因素)、问题日志、经验教训登记册

11.3 实施定性风险分析

评估单个项目风险发生概率和影响及其他特征,对风险优先级排序,从而为后续分析行动提供基础的过程。主要关注高优先级的风险。具有主观性。整个项目生命周期定期开展。

11.3.1 实施定性风险分析:输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

11.3.1.1 项目管理计划

风险管理计划(风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排、以及风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵和相关方的风险临界值)

11.3.1.2 项目文件

  • 假设日志。用于识别、管理和监督可能影响项目的关键假设条件和制约因素。
  • 风险登记册。项目风险的详细信息。
  • 相关方登记册。风险责任人的项目相关方的详细信息。

11.3.1.3 事业环境因素

类似项目的行业研究资料、已发布的资料(商业风险数据库、核对单)

11.3.1.4 组织过程资产

已完成类似项目的信息

11.3.2 实施定性风险分析:工具与分析

专家判断、数据收集、数据分析、风险类别、数据表现、会议

11.3.2.1 专家判断

以往类似项目、定性风险分析。通过引导式风险研讨会或访谈获取。

11.3.2.2 数据收集

访谈(结构化和半结构化),信任保密的访谈环境

11.3.2.3 数据分析

  • 风险数据质量评估。定性风险分析的基础。对数据完整性、客观性、相关性和及时性,进而对风险数据的质量进行综合评估。
  • 风险概率和影响评估。风险概率评估考虑风险发生的可能性,风险影响评估考虑潜在影响,如进度、成本、质量或绩效。风险评估可采用访谈或会议的形式。低概率和影响的风险将被列入风险登记册的观察清单。
  • 其他风险参数评估。风险优先级排序:
  • 紧迫性。
  • 临近性。风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。
  • 潜伏期。
  • 可管理性。
  • 可控性。
  • 可监测性。
  • 连通性。
  • 战略影响力。
  • 密切度。

11.3.2.4 人际关系与团队技能

引导

11.3.2.5 风险分类

项目风险依据风险来源(风险分解结构)、受影响的项目领域(工作分解结构),其他实用类别来分类(项目阶段、项目预算、角色和职责),对风险分类,把注意力和精力集中到敞口最大的领域。

11.3.2.6 数据表现

  • 概率和影响矩阵。每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。以便于项目风险划分为不同的优先级组别。总体优先级:综合针对不同目标的评估结果,也可采用最高优先级。
  • 层级图。两个以上参数对风险进行分类,不能使用概率和影响矩阵。气泡图能显示三维数据。

11.3.2.7 会议

风险研讨会,对优先级评估

11.3.3 实施定性风险分析:输出

项目文件更新

11.3.3.1 项目文件更新

假设日志(新的假设和新的制约因素)、问题日志、风险登记册(单个项目风险概率和影响评估、优先级或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别,以及低优先级风险的观察清单或需要进一步分析的风险)、风险报告

11.4 实施定量风险分析

量化整体项目风险敞口,提供额外的定量风险信息,以支持风险应对规划。能否开展稳健的分析取决于是否有关单个项目风险和其他不确定性来源的高质量数据,以及与范围、进度和成本相关的扎实项目基准。通常需要专门的风险分析软件,以及编制和解释风险模式的专业知识,还需要额外的时间和成本投入。最可能适用于大型或复杂的项目、战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目、主要相关方进行定量分析的项目,是评估整体项目风险唯一可靠的办法。
定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展。

11.4.1 实施定量风险分析:输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

11.4.1.1 项目管理计划

风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准

11.4.1.2 项目文件

  • 假设日志。
  • 估算依据。可能包括估算目的、分类、准确性、方法论和资料来源。
  • 成本估算。
  • 成本预测。包括 完工尚需估算(ETC)、完工估算(EAC)、完工预算(BAC)、完工尚需绩效指数(TCP)。
  • 持续时间估算。
  • 里程碑清单。重大事件决定着进度目标。
  • 资源需求。
  • 风险登记册。
  • 风险报告。
  • 进度预测。

11.4.1.3 事业环境因素

类似项目的行业研究资料、已发布的材料(商业风险数据库和核对单)

11.4.1.4 组织过程资产

已完成类似项目的信息

11.4.2 实施定量风险分析:工具与技术

专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、不确定性表现方式、数据分析

11.4.2.1 专家判断

  • 单个项目风险和其他不确定性来源的信息转化成用于定量风险分析模型的数值输入
  • 选择最适当的方式表示不确定性,以便建立模型。
  • 用适合项目环境的技术建立模型。
  • 识别最适用于建模技术的工具。
  • 解释定量风险分析的输出。

11.4.2.2 数据收集

访谈

11.4.2.3 人际关系与团队技能

引导

11.4.2.4 不确定性表现方式

要开展定量风险分析,就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型,并为之提供输入。如果时间、成本或资源修不确定,用概率分布表示其数值的可能区间。常见 三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
单个项目风险可以用概率分布图表示,也可以作为概率分支包括在定量分析模型中。在后一种情况下,应在概率分支上添加风险发生的时间和成本影响,特定模拟中风险发生概率。

11.4.2.5 数据分析

  • 模拟。使用模型模拟,通常采用蒙特卡洛分析。对成本风险进行蒙特卡洛分析,项目成本估算作为模拟的输入;对进度风险进行蒙特卡洛分析时,使用进度网络图和持续时间作为输入。开展综合定量成本-进度风险分析时,同时使用这两种输入,输出就是定量风险分析模型。计算机运行分析模型。随机选择输入值(成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率)。典型的的输出包括:模拟得到特定结果的次数的直方图,或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线。还可以执行关键性分析,以确定风险模型的哪些活动对项目关键路径的影响最大,即活动出现在关键路径上的频率。
  • 敏感性分析。潜在影响。项目结果变异与风险分析模型中的要素变异之间建立联系。敏感性分析结果以龙卷风图表示。影响要素包括单个项目风险、易变的项目活动或具体的不确定性来源。
  • 决策树分析。在若干备选方案中选择一个最佳方案。不同的分支代表不同的决策或事件,即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险。分支终点表示沿特定发展的最后结果,可以负面或正面。
  • 影响图。不确定条件下决策制定的图形辅助工具。将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响,以及他们相互之间的影响。可以得出类似于其他定量分析的结果,如S曲线图和龙卷风图。

11.4.3 实施风险定量分析:输出

项目文件更新

11.4.3.1 项目文件更新

  • 对整体项目风险敞口的评估结果
    • 项目成功的可能性。基于风险和不确定性来源,实现目标的概率。
    • 项目固有的变异性。可能项目结果的分布区间。
  • 项目详细概率分析的结果。如S曲线、龙卷风图、和关键性指标。
    • 所需的应急设备,达到实现目标的置信水平。
    • 关键路径最大影响的单个项目风险或不确定性来源的清单。
    • 整体项目风险的主要驱动因素(最大影响因素)
  • 单个项目风险优先级清单。根据敏感性分析,最大威胁或最大机会的单个项目风险。
  • 定量风险分析结果的趋势。重复开展,风险的发展趋势可能逐渐情绪。
  • 风险应对建议。风险报告可能根据定量风险分析的结果,提出应对建议,成为规划风险应对过程的输入。

11.5 规划风险应对

为处理整体项目风险敞口,应对单个项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商量定应对活动的过程。制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法;本过程还将分配资源,根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。有效的风险应对会降低项目风险,反正亦然。一旦完成 对风险的识别、分析和排序,指定的风险责任人就应该编制计划,来应对风险。
风险应对方案 可行、获得全体相关方同意、由一名责任人具体负责。几套方案中选择最优的。可用结构化的决策技术选择。对于大型或复杂项目,以数学优化模型或实际分析方案为基础,进行分析。
要为实施商定的风险应对策略,包括主要策略和备用策略,制定具体的应对行动。策略不完全有效,需要制定应急计划,同时识别次生风险。次生风险需要为风险分配时间或成本应急储备,需要说明动用的条件。

11.5.1 规划项目风险应对:输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

11.5.1.1 项目管理计划

资源管理计划、风险管理计划、成本基准

11.5.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册(单个风险的详细信息、风险优先级有助于选择适当的风险应对措施、风险的指定责任人。其他:根本原因,风险触发因素和预警信号、短期内应对风险、需进一步分析的风险)、风险报告(影响选择适当的风险应对策略)、相关方登记册

11.5.1.3 事业环境因素

关键相关方的风险偏好和风险临界值

11.5.1.4 组织过程资产

风险管理计划|风险登记册和风险报告的模板、历史数据库、类似项目的经验教训知识库

11.5.2 规划风险应对:工具与技术

专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略、整体项目风险应对策略、数据分析、决策、

11.5.2.1 专家判断

威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略、整体项目风险应对策略

11.5.2.2 数据收集

访谈

11.5.2.3 人际关系与团队技能

引导。帮助风险责任人理解风险、识别并比较备选的风险应对策略、选择适当的应对策略,并克服偏见。

11.5.2.4 威胁应对策略

  • 上报。项目团队和发起人认为威胁不在项目范围内,或提议的应对措施超出了项目经理的权限,就应该上报。被上报的风险由其他部门管理,不在项目层面,组织中的相关人员必须愿意承担应对责任。威胁一旦上报,就不再由团队进一步监督,虽然仍在风险登记册做参考。
  • 规避。采取行动消除威胁。适用于发生率高,具有严重负面影响的高优先级威胁。规避措施包括消除措施的原因、延长进度计划、改变项目策略或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能加以回避。
  • 转移。给第三方承担,支付风险转移费用。包括 购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等,也可以签订协议。
  • 减轻。采取措施降低发生的概率或影响。提前采取更有效。措施包括 采用较简单的流程、进行多次测试、选用更可靠的卖方。
  • 接受。不主动采取措施。用于低优先级威胁或无法处理的。主动或被动方式。常见的主动是建立应急储备,包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁;被动只是定期审查。

11.5.2.5 机会应对策略

  • 上报。同 威胁上报。
  • 开拓。确保把握高优先级的机会。将特定机会的出现概率提到100%。措施可能包括:把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间,或采用全新的技术或技术升级来节约成本并缩短项目持续时间。
  • 分享。机会给第三方,使其享受部分收益。通常支付风险费用。措施包括 建立合作伙伴关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。
  • 提高。提高机会出现的概率和影响。通过关注原因提高,措施包括 为早日完成活动增加资源。
  • 接受。承认机会存在,不采取措施。同威胁接受。

11.5.2.6 应急应对策略

特定事件触发的应对措施。应该定义并跟踪应急对策略的触发条件,例如 未实现中间的里程碑,或获得卖方更高程度的重视。采用此技术制定的风险应对计划,通常称为应对计划或弹回计划。包括已识别的、用于启动计划的触发事件。

11.5.2.7 整体项目风险应对策略

  • 规避。严重负面影响,并已超出项目风险临界值。采取集中行动,弱化负面影响。例如 取消项目范围中高风险的工作,如无法将项目拉回到临界值内,则可能取消项目。
  • 开拓。显著正面影响,并已超出风险临界值。例如 在项目范围增加高收益的工作,提高价值;或者与关键相关方修改风险临界值。
  • 转移或分享。风险级别很高,组织无法有效应对,让第三方处理。负面就转移,支付费用;正面就分享,获得相关收益。策略:建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的的公司,或对项目的关键工作进行分包。
  • 减轻和提高。变更整体项目风险的级别。负面-减轻,正面-提高,策略包括 重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间。
  • 接受。风险超出商定的临界值,无法针对整体项目风险采取主动的应对策略。主动或被动。主动措施:应急储备、预留时间,资金或资源。被动:定期审查

11.5.2.8 数据分析

备选方案分析、成本收益分析(影响进行货币量化。风险级别变更/策略实施成本=策略成本有效性。比例越高越有效。)

11.5.2.9 决策

多标准决策。有助于风险应对策略进行优先级排序。多标准决策分析借助决策矩阵,提供建立关键决策标准、评估备选方案并加以评级,以及选择首选方案的系统分析方法。风险应对策略的选择标准:应对成本、应对策略在改变概率和影响方面的预计有效性、资源可用性、时间限制、风险发生的影响级别、应对措施对相关风险的作用、导致的次生风险等。

11.5.3 规划风险应对:输出

变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

11.5.3.1 变更请求

成本基准和进度基准,或项目管理计划的其他组件(通过CCB对变更进行审查和处理)

11.5.3.2 项目管理计划更新

  • 进度管理计划。资源负荷和资源平衡变更,或进度策略更新。
  • 成本管理计划。成本会计、跟踪和报告变更,预算策略和应急储备使用方法。
  • 质量管理计划。满足需求的方法、质量管理方法,质量控制过程的变更。
  • 资源管理计划。资源配置变更,以及策略更新。
  • 采购管理计划。自制或外购决策或合同类型的修改。
  • 范围基准。风险应对策略导致的范围变更得到了批准。
  • 进度基准。进度估算变更。
  • 成本基准。成本估算变更。

11.5.3.3 项目文件更新

  • 假设日志
  • 成本预测
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 项目团队派工单。分配必要的资源。
  • 风险登记册
    • 商定的应对策略
    • 实施所选策略的具体行动
    • 风险发生的触发条件、征兆和预警信号
    • 实施应对策略的预算和进度活动
    • 应急计划
    • 弹回计划
    • 有意接受的风险
    • 次生风险
  • 风险报告(项目风险敞口和高优先级应对措施)

11.6 实施风险应对

执行商定风险计划的过程。主要作用,确保按计划商定的风险应对措施,管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁,以及最大化单个项目机会。项目风险管理的常见问题是,项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施,然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中,但是不采取实际行动去管理风险。只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施,项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理。

11.6.1 实施风险应对:输入

11.6.1.1 项目管理计划

风险管理计划。团队成员和相关方的角色和职责,方法论的详细程度,风险临界值。

11.6.1.2 项目文件

经验教训登记册、风险登记册、风险报告

11.6.1.3 组织过程资产

类似项目的经验教训知识库,会说明特定风险应对的有效性。

11.6.2 实施风险应对:工具与技术

11.6.2.1 专家判断

决定最有效率和效果的方式

11.6.2.2 人际关系与团队技能

影响力。

11.6.2.3 项目管理信息系统

包括进度、资源和成本软件。

11.6.3 实施风险应对:输出

11.6.3.1 变更请求

对成本基准和进度基准,提出变更请求。

11.6.3.2 项目文件更新

问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告

11.7 监督风险

监督风险是在整个项目期间,监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新
风险,以及评估风险管理有效性的过程。
监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息,以确定:

  • 实施的风险应对是否有效
  • 整体项目风险级别是否已改变
  • 已识别单个项目风险的状态是否已改变
  • 是否出现新的单个项目风险
  • 风险管理方法是否依然适用
  • 项目假设条件是否仍然成立
  • 风险管理政策和程序是否已得到遵守
  • 成本或进度应急储备是否需要修改
  • 项目策略是否仍然有效

11.7.1 监督风险:输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、工作绩效报告

11.7.1.1 项目管理计划

风险管理计划

11.7.1.2 项目文件

问题日志、经验教训登记册、风险登记册(已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略以及具体应对策略。还可能提供其他详细信息,包括评估应对计划有效性的控制措施、风险的症状和预警信号、残余及次生风险,以及低优先级风险观察清单)

11.7.1.3 工作绩效数据

已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险

11.7.1.4 工作绩效报告

包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。

11.7.2 监督风险:工具与技术

数据分析、审计、会议

11.7.2.1 数据分析

  • 技术绩效分析。执行期间成果和计划比较,客观、量化的测量指标。包括:重量、处理时间、缺陷数量、储存容量。
  • 储备分析。任一时间点比较剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否合理。(燃尽图)

11.7.2.2 审计

风险审计。风险审计可以在日常项目审查会上开展,可以在风险审查会上开展,团队也可以召开专门的风险审计会。

11.7.2.3 会议

风险审查会。应该定期安排风险审查,来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。

11.7.3 监督风险:输出

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

11.7.3.1 工作绩效信息

过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况,所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。

11.7.3.2 变更请求

就成本基准和进度基准,提出变更请求,通过CCB审查和处理。变更请求可能包括:建议的纠正与预防措施,以处理当前整体项目风险级别或单个项目风险。

11.7.3.3 项目管理计划更新

任何变更都以变更请求的形式提出

11.7.3.4 项目文件更新

假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册(新添加风险、更新已过时风险或已发生风险以及风险应对措施)、风险报告(反映风险的当前状态,项目整体的风险级别。也可以收录风险审计给出的关于风险管理过程有效性的的结论)

11.7.3.5 组织过程资产更新

风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板,风险分解结构。

12.1 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。从哪、什么时间、什么方式获取货物或服务。
典型的采购步骤:

  • 准备采购工作说明书(SOW) 或工作大纲(TOR)
  • 准备高层级的成本估算,指定预算;
  • 发布招标广告;
  • 确定合格卖方的短名单;
  • 准备并发布招标文件;
  • 由卖方准备并提交建议书;
  • 对建议书开展技术(质量)评估;
  • 对建议书开展成本评估;
  • 准备最终的综合评估报告(质量及成本),选出中标建议书;
  • 结束谈判,买卖方签署合同。
    项目进度计划对规划采购管理中的采购策略制定有重要影响。反之影响采购管理计划。

12.1.1 规划采购管理:输入

项目章程、商业文件、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

12.1.1.1 项目章程

目标、项目描述、总体里程碑,预先批准的财务资源。

12.1.1.2 商业文件

商业论证、收益管理计划

12.1.1.3 项目管理计划

  • 范围管理计划(实施阶段管理承包商的工作范围)
  • 质量管理计划(遵循行业标准和准则,应写入招标文件,最终入合同。)
  • 资源管理计划(哪些资源需要采购和租赁)
  • 范围基准(范围说明书、WBS和WBS词典)

12.1.1.4 项目文件

里程碑清单(卖方需要在何时交付成果)、项目团队派工单(项目团队技能和能力的信息以及可用于支持采购活动的时间)、需求文件(卖方需要满足的技术要求、具体合同和法律意义的需求)、需求跟踪矩阵(来源到可交付成果)、资源需求、风险登记册、相关方登记册(项目参与者及其项目利益的详细信息)

12.1.1.5 事业环境因素

  • 市场条件
  • 可从市场获得的产品、服务和成果
  • 卖方以往绩效或声誉
  • 关于产品、服务和成果的典型条款和条件
  • 特殊的当地要求
  • 关于采购的法律建议
  • 合同管理系统
  • 已有的多层级供应商系统
  • 财务会计和合同支付系统

12.1.1.6 组织过程资产

组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。

  • 预先批准的卖方清单。适当审查卖方清单可以简化招标步骤。
  • 正式的采购政策、程序和指南。正式的采购政策和采购机构。
  • 合同类型。总价和成本补偿两大类。第三种混合的,工料合同。
    • 总价合同。既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。明确定义需求,且不会出现重大范围变更的情况下使用。(风险小呗)
      • 固定总价(firm fixded price)。最常用的合同类型。采购价格一开始就确定,并且不允许修改。
      • 总价加激励费用(fixed price incentive fee)。为买方和卖方提供了一定的灵活性,允许一定的绩效偏离,并对实现既定目标给与相关的财务奖励。
      • 总价加经济价格调整。(Fixed price with economic price adjustments)卖方履约期跨越几年时间,或以不同货币支付。是总价合同的一种类型,包含了特殊条款,允许以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
    • 成本补偿合同。向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本),外加一笔费用作为卖方的利润。适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。又分为:
      • 成本加固定费用 CPFF。(Cost plus fixed fee)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支从成本,并向卖方支付一笔固定费用。
      • 成本加激励费用 CPIF。(Cost plus incentive fee)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支从成本,并在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中,如果最终成本低于或高于原始估算成本,则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。
      • 成本加奖励费用 CPAF。(Cost plus award fee)。为卖方报销一切合法成本,但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下,才向卖方支付大部分费用。激励费用=目标激励费用+(实际-成本)*卖方比例
    • 工料合同。(时间和手段合同),是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

12.1.2 规划采购管理:工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、供方选择分析、会议

12.1.2.1 专家判断

采购与购买、合同类型和合同文件、法规及合规性

12.1.2.2 数据收集

市场调研

12.1.2.3 数据分析

自制或外购分析。用于确定由项目团队完成还是从外部采购。

12.1.2.4 供方选择分析

  • 最低成本。标准化或常规采购。有明确的预期结果。
  • 仅凭资质。采购价值较小,不值得花时间和成本开展选择过程的情况。
  • 基于质量或技术方案得分。提交建议书,列明技术和成本详情。
  • 基于质量和成本。
  • 独有来源。卖方准备技术和财务建议书。
  • 固定预算。在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算,然后在此预算内选
    择技术建议书得分最高的卖方。

12.1.2.5 会议

潜在投标人的信息交流会

12.1.3 规划采购管理:输出

采购管理计划、采购策略、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、自制或外购决策、独立成本估算、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新

12.1.3.1 采购管理计划

包含采购中开展的各种活动。包括:

  • 如何协调采购与项目的其他工作,例如,项目进度计划制定和控制
  • 开展重要采购活动的时间表
  • 用于管理合同的采购测量指标
  • 与采购有关的相关方角色和职责;如果执行组织有采购部,项目团队拥有的职权和受到的限制
  • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
  • 司法管辖权和付款货币
  • 是否需要编制独立估算,以及是否应将其作为评价标准
  • 风险管理事项,包括对履约保函或保险合同的要求,以减轻某些项目风险
  • 拟使用的预审合格的卖方(如果有)。

12.1.3.2 采购策略

  • 交付方法。
    • 专业交付:买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表
    • 工业支付:交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT),及其他
  • 合同支付类型。以下类型及变种:总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他
    • 总价合同适用于类型可预知、需求清晰定义且不太可能变更
    • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义
    • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标
  • 采购阶段。
    • 采购工作的顺序安排或阶段划分,每个阶段的描述,以及每个阶段的具体目标
    • 用于监督的采购绩效指标和里程碑
    • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
    • 用于追踪采购进展的监督和评估计划
    • 向后续阶段转移知识的过程

12.1.3.3 招标文件

用于向潜在卖方征求建议书。价格:标书、投标或报价等术语,其他:建议书。使用条件:

  • 信息邀请书 RFI。request for information。需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
  • 报价邀请书 RFQ。request for quotation。需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本
  • 建议邀请书 RFP。request for proposal。项目中出现问题且解决办法难以确定
    买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答,还要便于买方对卖方应答进行评价。

12.1.3.4 采购工作说明书

依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书(SOW),仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
服务采购,“工作大纲”:

  • 承包商需要执行的任务,以及所需协调的工作
  • 承包商必须达到的适用标准
  • 需要提交批准的数据
  • 由买方提供给承包商的,将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单(若适用)
  • 关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划

12.1.3.5 供方选择标准

  • 能力和潜力
  • 产品成本和生命周期成本
  • 交付日期
  • 技术专长和方法
  • 具体的相关经验
  • 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
  • 关键员工的资质、可用性和胜任力
  • 公司的财务稳定性
  • 管理经验
  • 知识转移计划

12.1.3.6 自制或外购决策

通过自制或外购分析,做出某项特定工作最好由项目团队自己完成,还是需要从外部渠道采购的决策。

12.1.3.7 独立成本估算

对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准

12.1.3.8 变更请求

关于采购货物、服务或资源的决策,可能导致变更请求;规划采购期间的其他决策, 也可能导致变更请求。

12.1.3.9 项目文件更新

经验教训登记册、里程碑清单、需求文件(卖方满足技术要求、具有合同和法律意义的要求)、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册

12.1.3.10 组织过程资产更新

在这里插入图片描述

合格卖方的信息。

12.2 实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用是选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议,包括正式合同。

12.2.1 实施采购:输入

项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产

12.2.1.1 项目管理计划

范围管理计划(总体工作范围,包括由卖方负责的工作范围)、需求管理计划(如何分析、记录和管理需求)、沟通管理计划(买方和卖方之间开展沟通)、风险管理计划(如何安排和实施项目风险管理活动)、采购管理计划(采购过程中应该开展的活动)、配置管理计划(哪些配置项、哪些需要正式变更控制以及变更控制工程)、成本基准(采购预算、管理成本)

12.2.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目进度计划、需求文件(卖方需要满足的技术要求、具有合同和法律意义的需求)、风险登记册、相关方登记册

12.2.1.3 采购文档

招标文件(信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书)、采购工作说明书(向卖方清晰说明目标、需求以及成果)、独立成本估算(内部或外部人员编制)、供方选择标准(评估投标人的建议书,包括评估标准和权重)

12.2.1.4 卖方建议书

卖方为响应采购文件而编制的建议书,将被用来评估选定一个或多个投标人。价格建议书与技术建议书分开。

12.2.1.5 事业环境因素

当地法律法规、外部经济环境因素、市场条件、以往经验、之前的协议、合同管理系统

12.2.1.6 组织过程资产

预审合格的优先卖方清单、会影响卖方选择的组织政策、组织中关于协议的模板、财务政策

12.2.2 实施采购:工具与技术

专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团队技能

12.2.2.1 专家判断

建议书评估、技术或相关主题、相关的职能领域、行业监管环境、法律法规、谈判

12.2.2.2 广告

产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。行业出版物

12.2.2.3 投标人会议

投标人会议(又称承包商会议、供应商会议或投标前会议)是在卖方提交建议书之前,在买方和潜在卖方之间召开的会议。

12.2.2.4 数据分析

建议书评估

12.2.2.5 人际关系与团队技能

谈判。采购谈判是指在合同签署之前,对合同的结构、各方的权利和义务,以及其他条款加以澄清,以便双方达成共识。

12.2.3 实施采购:输出

选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

12.2.3.1 选定的卖方

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购,在授予合同前,要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。

12.2.3.2 协议

  • 采购工作说明书或主要的可交付成果
  • 进度计划、里程碑
  • 绩效报告
  • 定价和支付条款
  • 检查、质量和验收标准
  • 担保和后续产品支持
  • 激励和惩罚
  • 保险和履约保函
  • 下属分包商批准
  • 一般条款和条件
  • 变更请求处理
  • 终止条款和替代争议解决方法

12.2.3.3 变更请求

项目管理计划及其子计划

12.2.3.4 项目管理计划更新

  • 需求管理计划。可能因卖方要求而变更。
  • 质量管理计划。可能选出质量标准或备选方案。
  • 沟通管理计划。
  • 风险管理计划。
  • 采购管理计划。合同谈判和签署可能更新。
  • 范围基准。工作分解结构和可交付成果。
  • 进度基准。交付成果的变更影响项目整体进度绩效。
  • 成本基准。承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动

12.2.3.5 项目文件更新

经验教训登记册、需求文件(卖方满足的技术要求、合同和法律)、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册

12.2.3.6 组织过程资产更新

潜在和预审合格的卖方清单、与卖方合作的相关经验

12.3 控制采购

控制采购是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是,确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求。
合同管理活动可能包括:

  • 收集数据和管理项目记录,包括维护对实体和财务绩效的详细记录,以及建立可测量的采购绩效指标
  • 完善采购计划和进度计划
  • 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制,并为组织编制定期报告
  • 监督采购环境,以便引导或调整实施
  • 向卖方付款
    控制措施的质量,包括采购审计的独立性和可信度,是采购系统可靠性的关键决定因素。在控制采购过程中,需要开展财务管理工作,包括监督向卖方付款

12.3.1 控制采购:输入

项目管理计划、项目文件、协议、采购文档、批准的变更请求、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产

12.3.1.1 项目管理计划

  • 需求管理计划。分析、记录和管理承包商的需求。
  • 风险管理计划。安排和实施由卖方引发的项目风险管理活动。
  • 采购管理计划。控制采购过程中需要开展的活动。
  • 变更管理计划。处理由卖方引发的变更的信息。
  • 进度基准。卖方的进度影响了项目的整体进度绩效,需要更新并审批进度计划。

12.3.1.2 项目文件

假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件(卖方的技技术要求、合同和法律)、需求跟踪矩阵(产品需求从来源到可交付成果)、风险登记册、相关方登记册

12.3.1.3 协议

双方之间达成的谅解,包括对各方义务的一致理解。

12.3.1.4 采购文档

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录,包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件

12.3.1.5 批准的变更请求

合同条款和条件的修改,例如,修改采购工作说明书、定价,以及对产品、服务或成果的描述。在复杂的项目和项目集中,变更请求可能由参与项目的卖方提出,并对参与项目的其他卖方造成影响

12.3.1.6 工作绩效数据

与项目状态有关的卖方数据,例如,技术绩效,已启动、进展中或已结束的活动,已产生或投入的成本。

12.3.1.7 事业环境因素

合同变更控制系统、市场条件、财务管理和应付账款系统、采购组织的道德规范

12.3.1.8 组织过程资产

采购政策

12.3.2 控制采购:工具与技术

专家判断、索赔管理、数据分析、检查、审计

12.3.2.1 专家判断

相关的职能领域、法律法规、索赔管理

12.3.2.2 索赔管理

买卖双方不能就变更补偿达成一致意见,分歧、申诉、谈判 – 调解 – 起诉。

12.3.2.3 数据分析

  • 绩效审查。对照协议,对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析,以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算,以及是否存在资源或质量问题。
  • 挣值分析。计算进度和成本偏差,进度和成本绩效指数。
  • 趋势分析。关于成本绩效的完工预算,确定绩效是改善还是恶化。

12.3.2.4 检查

对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。

12.3.2.5 审计

审计是对采购过程的结构化审查

12.3.3 控制采购:输出

采购关闭、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

12.3.3.1 采购关闭

买方通常通过其授权的采购管理员,向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。按技术要求交付全部可交付成果,没有未决索赔或发票,全部最终款项已经付清。

12.3.3.2 工作绩效信息

卖方正在履行的工作的绩效情况,包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况,以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。

12.3.3.3 采购文档更新

用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更,以及已批准的
变更请求

12.3.3.4 变更请求

成本基准、进度基准和采购管理计划

12.3.3.5 项目管理计划更新

  • 风险管理计划。每个协议和卖方都有独特风险。
  • 采购管理计划。采购过程中需要开展的活动。
  • 进度基准。卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效,则可能需要更新并审批基准进度计划,以反映当前的期望
  • 成本基准。承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动

12.3.3.6 项目文件更新

经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册

12.3.3.7 组织过程资产更新

  • 支付计划和请求。所有支付按合同条款和条件进行。
  • 卖方绩效评估文件。由买方准备,执行能力,对现在或过去进行评级。
  • 预审合格卖方清单更新。已通过资格审查的潜在卖方的清单。
  • 经验教训知识库。
  • 采购档案。

13.1 识别相关方

识别相关方是定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。每个阶段开始时,以及项目或组织出现重大变化时重复开展。

13.1.1 识别相关方:输入

项目章程、商业文件、项目管理计划、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

13.1.1.1 项目章程

关键相关方清单、相关方职责相关

13.1.1.2 商业文件

  • 商业论证。确定初期目标,以及受项目影响的相关方的最初清单。
  • 收益管理计划。

13.1.1.3 项目管理计划

沟通管理计划、相关方参与计划

13.1.1.4 项目文件

变更日志(引入新的或改变现有的相关方)、问题日志、需求文件

13.1.1.5 协议

协议各方是相关相关方

13.1.1.6 事业环境因素

组织文化、政府或行业标准、全球或区域趋势、设施和资源地理分布

13.1.1.7 组织过程资产

相关方登记册模板、以往项目的相关方登记册、经验教训数据库

13.1.2 识别相关方:工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、数据表现、会议

13.1.2.1 专家判断

理解组织内的政治和权力结构、组织的环境文化、行业或项目的可交付成果类型、个体团队成员的贡献和专长

13.1.2.2 数据收集

  • 问卷和调查。可以包括一对一、焦点小组讨论,或其他大规模信息收集技术。
  • 头脑风暴。
    • 头脑风暴。通用的数据收集和分析技术,用于向小组征求意见。
    • 头脑写作。让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。

13.1.2.3 数据分析

  • 识别相关方分析。会产生相关方清单和相关方的各种信息。相关方的利害关系:
    • 兴趣。
    • 权利。
    • 所有权。
    • 知识。
    • 贡献。
  • 文件分析。

13.1.2.4 数据表现

相关方映射分析/表现。不同方法对相关方分类。

  • 权力利益方格、权力影响方格、或作用影响方格。 基于相关方的职权级别(权力)、对项目成果的关心程度(利益)、对项目成果的影响能力(影响),或改变项目计划或执行的能力,每一种方格都可用于对相关方进行分类。
  • 相关方立方体。方格模型的改良。要素组合成三维模型,项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。
  • 凸显模型。通过评估相关方的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性),对相关方进行分类。可以用邻近性取代合法性,适用于复杂的相关方大型社区。
  • 影响方向。
    • 向上。(执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层)
    • 向下。(临时贡献知识或技能的团队或专家)
    • 向外。(项目团队外的相关方群体及其代表,如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门);
    • 横向。 向(项目经理的同级人员,如其他项目经理或中层管理人员,他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息)
  • 优先级排序。相关方频繁变化。

13.1.2.5 会议

引导式研讨会、指导小组讨论

13.1.3 识别相关方:输出

相关方登记册、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

13.1.3.1 相关方登记册

身份信息、评估信息、相关方分类

13.1.3.2 变更请求

首次开展,不会提出。后续期间可能提出。

13.1.3.3 项目管理计划更新

需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划

13.1.3.4 项目文件更新

假设日志、问题日志、风险登记册

13.2 规划相关方参与

规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是,提供与相关方进行有效互动的可行计划。
触发计划更新的情况:

  • 项目新阶段开始。
  • 组织结构或行业内部变化。
  • 新的个人或群体成为相关方。
  • 与其他项目过程的输出导致需要重新审查相关方参与策略。

13.2.1 规划相关方参与:输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

13.2.1.1 项目章程

与项目目的、目标和成功标准有关的信息,在规划如何引导相关方参与项目时应该考虑这些信息

13.2.1.2 相关管理计划

资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划

13.2.1.3 项目文件

假设日志、变更日志(对原始项目范围的变更)、问题日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册

13.2.1.4 协议

涉及与组织内的采购小组和(或)合同签署小组开展合作

13.2.1.5 事业环境因素

组织文化、人事管理政策、相关方风险偏好、已确立的沟通渠道、区域习惯、设施和资源的地理分布

13.2.1.6 组织过程资产

  • 企业的社交媒体、道德安全政策及程序
  • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策与程序
  • 组织对沟通的要求
  • 制作、交换、储存和检索信息时的标准化指南
  • 经验教训数据库
  • 支持有效相关方参与的软件工具

13.2.2 规划相关方参与:工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、会议

13.2.2.1 专家判断

  • 组织内部及外部政治权力结构
  • 组织及组织外部的环境和文化
  • 相关方参与过程使用的分析和评估技术
  • 沟通手段和策略
  • 以往项目的关于相关方的特征知识。

13.2.2.2 数据收集

标杆对照。

13.2.2.3 数据分析

假设条件和制约因素分析、根本原因分析

13.2.2.4 决策

优先级排序或分级

13.2.2.5 数据表现

  • 思维导图。相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系可视化整理。
  • 相关方参与度评估矩阵。当前参与水平与期望参与水平进行比较。
    • 不了解。
    • 抵制。知道项目及其潜在影响,抵制项目工作或成果引发的任何变更。
    • 中立。
    • 支持。支持项目工作及其成果。
    • 领导。 积极参与确保项目取得成功。

13.2.2.6 会议

会议用于讨论与分析规划相关方参与过程所需的输入数据,以便制定良好的相关方参与计划。

13.2.3 规划相关方参与:输出

相关方参与计划

13.2.3.1 相关方参与计划

项目管理计划的组成部分。促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。调动个人或相关方参与的特定策略或方法。

13.3 管理相关方参与

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题,并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是,让项目经理能够提高相关方的支持,并尽可能降低相关方的抵制。
开展多项活动:

  • 在适当的项目阶段引导相关方参与,以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺
  • 通过谈判和沟通管理相关方期望
  • 处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点,预测相关方可能在未来引发的问题
  • 澄清和解决已识别的问题

13.3.1 管理相关方参与:输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

13.3.1.1 项目管理计划

沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、变更管理计划

13.3.1.2 项目文件

变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册

13.3.1.3 组织过程资产

  • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序
  • 企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序
  • 组织对沟通的要求
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南
  • 以往类似项目的历史信息

13.3.2 管理相关方参与:工具与技术

专家判断、沟通技能、人际关系与团队技能、基本原则、会议

13.3.2.1 专家判断

  • 组织内部外部政治和权力结构
  • 组织及外部环境和文化
  • 相关方参与过程使用的分析和评估技术
  • 沟通方法和策略
  • 可能参与以往类似项目的相关方、相关方群体及相关方组织的特征
  • 需求管理、供应商管理和变更管理

13.3.2.2 沟通技能

正式与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告、调查

13.3.2.3 人际关系与团队技能

  • 冲突管理。
  • 文化意识。考虑文化差异。
  • 谈判。用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议。
  • 观察和交谈。及时了解项目团队成员和其他相关方的工作和态度。
  • 政治意识。

13.3.2.4 基本原则

根据团队章程定义的基本规则,明确采取什么行为引导相关方参与。

13.3.2.5 会议

决策、问题解决、经验教训和回顾总结、项目开工、迭代规划、状态更新

13.3.3 管理相关方参与:输出

变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

13.3.3.1 变更请求

作为管理相关方参与的结果,项目范围或产品范围可能需要变更。

13.3.3.2 项目管理计划更新

沟通管理计划、相关方参与计划

13.3.3.3 项目文件更新

变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册

13.4 监督相关方参与

监督相关方参与是监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是,随着项目进展和环境变化,维持或提升相关方参与活动的效率和效果。

13.4.1 监督相关方参与:输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效数据

13.4.1.1 项目管理计划

资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划、事业环境因素、组织过程资产

13.4.1.2 项目文件

问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册

13.4.1.3 工作绩效数据

项目状态数据

13.4.1.4 事业环境因素

  • 组织文化、政治氛围以及治理框架
  • 人事管理政策
  • 相关方风险临界值
  • 已确立的沟通渠道
  • 全球、区域或当地趋势、实践或习惯
  • 设施和资源的地理分布

13.4.1.5 组织过程资产

  • 企业的社交媒体、道德和安全政策及程序
  • 企业的问题、风险、变更和数据库管理政策及程序
  • 组织对沟通的要求
  • 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南
  • 以往项目的历史信息

13.4.2 监督相关方参与:工具与技术

数据分析、决策、数据表现、沟通技能、人际关系与团队技能、会议

13.4.2.1 数据分析

备选方案分析、根本原因分析、相关方分析

13.4.2.2 决策

多标准决策分析、投票

13.4.2.3 数据表现

相关方参与度评估矩阵

13.4.2.4 沟通技能

反馈(确保发送给相关方的信息被接收和理解)、演示

13.4.2.5 人际关系与团队技能

积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政治意识

13.4.2.6 会议

为监督和评估相关方的参与水平而召开的状态会议、站会、回顾会,以及相关方参与计划中规定的其他任何会议。会议不再局限于面对面或声音互动。

13.4.3 监督相关方参与:输出

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

13.4.3.1 工作绩效信息

与相关方参与状态有关的信息

13.4.3.2 变更请求

用于改善相关方当前参与水平的纠正及预防措施

13.4.3.3 项目管理计划更新

资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划

13.4.3.4 项目文件更新

问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册

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